在80年代，家族企业靠胆识创业，90年代，靠经验发展，但在知识经济的今天，若停滞不前仅依靠胆识和经验是远远不够的，更需要和依靠的是人才，许多民营企业在发展过程中都会遇到自己家族内部的人员无法满足发展需求，此时需要外部人才的支持，为企业服务。家族企业渴求人才，也为此投入良多，但职业经理人出现“水土不服”的现象屡见不鲜，甚至有些职业经理人不负责任地携带钱财离开，结果难以令人满意，企业大多感叹人才难得和难留，人才流失现象严重。
据统计，如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向，60%民营企业存在明显的家族式管理。今天的中国，尤其是浙江等地区，民营企业不断发展壮大，足以证明家族企业有其优势和合理性的一面，但为什么许多家族企业的发展轨迹呈现“其兴也勃，其亡也忽”之态呢？
家族企业似乎对外来的资源和活力会产生排斥作用。一般外来人员很难享受股权，其心态也永远只是打工者，始终难以融入组织中。新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”因此，家族企业难以吸收外部人才，会限制企业长远的发展。
那么，为什么会产生上述现象呢？
第一，家族企业与职业经理人之间缺乏信任，导致二者之间信息不对称。
不少家族企业的客户资料、原料价格等信息都未形成书面资料保留下来，大多存于企业主的大脑中。一般情况下，由于信息的不对称，企业主不会轻易将这些重要信息透露给非家族成员，职业经理人无法获得岗位所需的必要资源，难以发挥岗位应有职责，而企业高管则会认为职业经理人自身能力不够。除此之外，由于信息不对称，职业经理人无法正确理解企业主的经营目标和意图，努力的方向不对也无法达到预期效果。家族成员不甘心管理权旁落，对职业经理人也不太放心，始终认为他们只是“圈外人”，职业经理人面临严重的信任危机。
第二，家族企业管理层自身不职业。
在家族已具备一定规模寻求进一步发展时，家长制管理模式的局限和管理层自身的不职业就会逐渐显现。部分家族企业仍未真正建立起符合现代企业制度的公司治理结构。企业制度不规范，管理表现出随意性、偏私性和模糊性。当企业领导人的亲属违反企业规章制度时，很难像对普通员工那样一视同仁，给企业内部管理埋下隐患。
目前，我国职业经理人市场没有形成统一社会性的市场体系，没有专业的机构对职业经理人进行评价。职业经理人市场也缺乏良好的监督制度和惩罚机制。职业经理人表现优异有相应的奖励，若由于不努力或者经营业绩出现下滑，最严重的处罚也只是解雇而已，职业经理人可以继续另谋高就。职业经理人队伍良莠不齐，有些职业经理人自身的专业程度有待提高，无法达到企业的要求。
基于此，华恒智信结合多年对国内外企业的研究建议：
在体制机制方面：
第一，面对竞争激烈的外部环境，家族企业需要不断提高自身的职业性。
随着家族企业规模的不断壮大，外部竞争日益激烈，一些创业元老不能适应新的要求，但他们通常在企业中身居要职，要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使那些不称职的家族成员逐渐退出管理层。对于企业内有一定能力的家族成员，应帮助其进行职业规划，加强培训提升其管理能力或者送出去学习深造作为人才储备，不断提升他们自身的职业性。
第二，建立完善的市场化用人机制，完善职业经理人评价系统，优胜劣汰。
职业经理人既然是一种职业，就肯定能够形成一个市场，职业经理只有遵循市场上的客观规律，才能找到自己的位置和实现自己的价值。家族企业想要聘任到高素质的职业经理人，也应该按照市场“游戏规则”办事，改变过去单纯“按照组织方式选拔干部”的做法，建立完善的市场化用人机制。
家族企业应该创造一种“能者上，平者让，庸者下，劣者出”的选拔机制和退出机制。要想聘任到优秀的职业经理人，必须坚持公开、平等、竞争、择优的原则，不拘一格选拔和任用人才。其次，完善对职业经理人的评价系统，建立赏罚分明的机制，淘汰表现不佳的职业经理人，当然“优胜劣汰”并非“冷酷无情”，企业要全方位地关心职业经理，既用之，则信之。
在具体方法方面：
事实上，我国的大多数家族企业聘请职业经理人的目的都不是为了强化企业的内部管理，有些家族企业领导本身的目的就不明确，多数企业只是想找人开拓市场，扩大销售，期望利用职业经理人掌握的企业外部的特异性知识来获取特质性收益。那么，如果家族企业管理层对于职业经理人的定位与要求不一致或者要求过高，这会导致内部矛盾的提升，建议企业应该认真分析对职业经理人的要求及评价标准，而并非希望职业经理人又唱歌又跳舞这种无限制的高标准；
家族企业高层对职业经理人双重领导或者多重领导，往往会使职业经理人无所适从。因此家族企业内部需要协调一致，营造好的工作环境氛围，由家族中的某一个人对职业经理人提出要求。
总之，要想家族企业与职业经理人更好的合作，体制机制上需要家族企业与职业经理人进行自身约束的外部条件；方法层面上，需要明确对职业经理人的要求及评价标准，并由一个人进行管理要求。只有这样双方的工作才会更加融洽。
