留住了核心人才，才有看到春天的希望。但一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，还有相当于4个月工资的招聘费用、逾40%的失败率。这些数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，特别在这个“资本寒冬”，意味着节省企业机体的消耗、保持原有的效率、在寒冬中获得赖以生存的温暖。
留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后、90后独生子女成为劳动力主流；人力成本快速攀升，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。企业更应充分意识到保留优秀员工的重要性，并从现在开始采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。
保留人才并让其保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素影响。调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都起到积极作用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等，是导致员工与企业的信任度降低、不愿意继续留在组织中的原因。
保留关键员工抱团过冬应遵循四大法则：
相融法则：个人价值观与组织文化的一致
绩效优异的Natasha选择离开NK集团，原因是她对公司文化不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制让人与人之间有较多张力。过去两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择离开。”
在组织中，若员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职；同理，若员工与组织的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。组织价值观和经营理念的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊?康戈尔有非常形象的比喻：“文化就像鱼缸里的水，尽管在相当大的程度上不易被人重视，但它的化学成分和其中能支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”
相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者应深刻掌握企业文化，包括：员工对当前企业文化有何看法？大家对文化有哪些期待？两者的差距是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得思考。
为了解组织与个人的相融性，企业需要一些工具来更好地明确组织的现状及员工的期待。组织氛围调查可以帮助企业更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更有的放矢。北森以组织氛围界著名的“对立-价值构架理论”为基础，从“灵活、适应与稳定、控制”和“关注内部与关注外部”两大对立价值架构的交叉，归纳出创新变革、人本激励、规范有序和目标导向4个组织氛围特点，并根据中国企业的特点，增加人情观念、层级观念2个纬度，形成了中国企业组织氛围调查问卷。
微环境法则：关注一线经理的领导力
《哈佛商业评论》的一项调查表明，在卓越的企业实践中，84%的员工认为其上级能够有效地指导他们的工作，此数字比其他雇主高23%，其员工流动率也比其他雇主低8%。因此，直接上级对留住和激励员工起到极其重要的作用。
工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形比其离开公司或工作岗位更常见。在评价所在组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。也就是说，吸引员工加入企业的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等雇主层面的因素；而员工决心离开企业则主要因为：在上司手下工作感觉很糟糕，不愉快。
可见，一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。若主管令员工感觉自己没有价值，将大大提升员工的离职率。但改善一线经理的领导力水平无疑是任重而道远的工作，改善的前提是发现问题，那么怎样才能有效地发现一线经理的领导力问题？
实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状、员工对一线经理的360度评估，能够较好地从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力、管理风格。HR要适时为管理者及员工提供双向沟通的机制与平台。针对本土企业员工的特点，基于专业理论模型，北森调查云内含全面的专业问卷题库，帮助企业从员工满意度、敬业度、组织氛围三大方面进行全方位诊断。员工调查的所有执行阶段均可在线自动化完成，让企业轻松洞悉员工态度的倾向，高效把控企业的健康发展方向。
希望法则：员工看得见的职业通道
Towson不能理解Scott的决然离职：Scott留在公司一样有可能去工程部发展，在公司已5年多了，为何这么急着走人？
Scott的理由非常简单：“我不知道自己才能申请工程部的职位，也不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；我当项目经理职位4年了，已学不到什么新东西，又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。我也觉得离开很可惜，但别无选择。”
像Scott一样，许多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展包括员工在管理序列的晋升、在专业序列上的提升、向其他职系跃迁的可能性。
由于缺乏畅通的职业发展通道，也会出现其他问题：新主管不能胜任岗位，原因是没做好准备就匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把费用委托猎头公司迅速寻找继任者。
最佳实践表明，建立员工继任体系能较好地避免类似问题：在导师/教练的帮助下，进入人才池的员工可通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。
在员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比体系不好的公司高52%。在最佳实践的企业，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论其职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，每年的会谈还不到一次。
优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性的人才循环体系，使内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度。当准备度达到一定水平，可直接进入空缺岗位或由人才池流动到接班人池。
满意法则：高满意度带来强竞争力
一项调查显示：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司的平均利润率要比同业其他公司高20%。
与其他服务性公司不同，连续20年保持赢利的美国西南航空公司不认为顾客永远是对的，宁愿“得罪”无理的顾客也要保护员工的做法，使得每一个职员都得到了较好的关照、尊重和爱。员工则以十倍的热情和服务来回报顾客。
弗里施定理是指：没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业中人员流动率低，减少了因人员流动频繁带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入工作，创造了更高的工作效率，这就意味着更大的利润。
满意度调查有“1须2宜”，1须是必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（如每年），2宜调查结果指引管理改进。
此外，还应注意：调查前要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答；高层管理人员需参与到调查中，而且要向员工表达对满意度调查的重视；满意度调查必须采用匿名的方式，给员工以安全感；分析调查结果时，应排除干扰数据，保证结果的准确性；不要一味地追求满意度的高分，并非分数越高就表明企业越优秀；务必及时和员工沟通调查结果，不要对所有结果都保密；运用调查结果指导行动计划，并评估计划的可行性；满意度调查需持续进行，并不能一劳永逸。
如今，保留关键员工最重要的四方面分别是：管理者及时掌握并适时调整、优化组织文化现状；通过多种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。
这四方面工作是人才管理的上层建筑和核心内容，只有掌握了它们，才能游刃有余地留住核心员工，才能在漫漫严冬中保持企业原有的水准，也才能在春天到来之时绽放更强的生命。【作者：周丹 北森 来源：中国人力资源网】
