在这里说一个小小的故事：1993年搞管理教育的前辈们费尽九牛一虎之力，将当时国外的先进管理理念引入我国，就是HR人力资源管理工作中的KPI，然后结合我国实际，初步的将整个HR人力资源管理工作工作分为了招聘、培训等几大块，然后在后来的岁月里一代代HR人力资源管理工作工作者在实际工作中将HR人力资源管理工作的理念逐步升华为了六大模块，引领了一批批的HR人力资源管理工作从业者。可是很不幸，1994年国外开始提出KBS理论并与组织运行逐步结合。
实际上，很多工作都是触类旁通的。不管在哪个行业，干得最出色的那批人，在我的HR人力资源管理工作经历中，去和他们探讨怎么样才能把工作做到他们那个地步的问题。很多时候得出的结论，是方式方法的本身很简单，不过就是极致工作而已。可是在将这个方法推行的时候，就会遇到多种多样的问题，而我做HR人力资源管理工作的这些年，逐渐的发现这些别人做不了的工作，其实质问题是一些比较空泛的原因：思想跟不上，或者说一个人的思想层次跟不上极致工作需求的能力，或者说其思想指导不了其行动。于是就会发生很多问题。
HR人力资源管理工作工作也是这样。所以我在这里，想简单的谈一谈一些HR人力资源管理工作工作所需要的思想，或者换个词：原则。（在这里说的原则是实用原则，不是书面原则。）
原则是一个HR人力资源管理工作在工作中说话、办事所依据的准则。我能想到的有以下几点，不对的地方请批评指正：
1、尝试
试一试有机会弥补，不试一试你怎么知道不行呢？这就像科研一样，要做N多的实验才也许会发现目标所在；HR人力资源管理工作工作中，每时每刻的每一个措施，都是实验。
HR人力资源管理工作工作的发展现状，就是发展到现在HR人力资源管理工作的工作原理还在不断的更新进步，也就是说谁也不知道到底哪个才是真正正确的HR人力资源管理工作道路。或者说，HR人力资源管理工作工作还需要很久才会得出真正正确的核心思想。
那么，我们在工作中怎么做？追寻任何一个HR人力资源管理工作思路都有可能是错误的，可是HR人力资源管理工作解决工作中出现的人的方面的问题——这个出发点与终结点永远不会是错误的。只要HR人力资源管理工作把眼前目标与长期目标相结合，把内部因素与外部因素相结合，考量的略微多一点，然后在工作中小心谨慎，慢慢尝试，不用很长的时间，HR人力资源管理工作理论与本公司现状就会慢慢的结合在一起。HR人力资源管理工作工作也就会变得容易起来。
2、创新
书面知识与现实问题的结合，每一步都是在创新。
我听过很多HR人力资源管理工作从业者在实际工作中，抱怨现实与理想的冲突，抱怨书本上的理论与实际结合不起来，抱怨每天的工作无所适从。
实际上，任何一个组织所发生的问题，绝对不会有书面知识能够直接解决的时候，你碰到了只能说你的运气，或者是你看错了。书面的知识就是一个例子，他告诉我们的永远不是解决你现在问题的办法，而是原则性的方式方法。
当一个HR人力资源管理工作在遇到实际问题时，我的建议是，将书面知识与现实问题相结合，原则性的底线不要触碰的前提下，创造性的提出解决问题的办法来。也许这个办法在刚提出的时候，看着就像一个怪胎、四不像。不要紧，只要能够去试运行，然后别急着推翻重来，一点一点的修正的话，慢慢的HR人力资源管理工作工作的某个部分就能够得到解决。
3、学习
HR人力资源管理工作自身理论体系一直在进步，HR人力资源管理工作从业者就必须去学习。
我在这几天，看到了很多寻求解决办法的文章，都是先提出自己的意见，然后让别人去修改指正。这一点我觉得很好，可是有很多提出的意见本身就与你想解决的问题南辕北辙，比如一个解决工作积极性的问题，再怎么高超的培训也解决不了；再比如一个工作能力的问题，你再怎么促进他的积极性也是解决不了的。这就是一个HR人力资源管理工作自身知识差的过远，已经达不到怎么去给你提解决办法的层面了。
那么HR人力资源管理工作怎么样才能让自己跟得上HR人力资源管理工作理论体系的发展的呢？只有自动自发的去学习，去进步。一个跟不上HR人力资源管理工作自身发展的HR人力资源管理工作从业者，怎么可能干得好HR人力资源管理工作工作？
4、沟通
无论什么HR人力资源管理工作工作，其基础就是沟通。因为HR们不可能每一个工作都去实际做，也不可能每一个工作都会做。沟通作为HR人力资源管理工作日常工作的核心，必须得到足够的重视。这个甚至于不是什么模块层面的问题，而是指导HR人力资源管理工作工作的原则性的东西。
沟通作为一项HR人力资源管理工作工作的细节，包括外部沟通与内部沟通。
外部沟通是指与非HR人力资源管理工作部门的人员进行沟通，调查了解清楚在这个员工身上的什么原因或因素，导致原来、现在与将来发生的什么事情对公司产生影响；内部沟通是统一HR人力资源管理工作工作思路与下一步的方向，让HR人力资源管理工作内部形成合力。
做HR人力资源管理工作，不去沟通的话，我真的想不起来怎么做HR人力资源管理工作工作。如果不作沟通，公司的人员情况HR人力资源管理工作都不了解，光看表格数据，那些不能够说明组织内部人的心理因素的！只能够说明结果，原因HR人力资源管理工作永远都不会知道。那HR人力资源管理工作怎么解决问题？怎么做工作？
5、底线
不能做的事：
1）其他部门的决定权
那是别的部门的权限，不要抢权。HR人力资源管理工作永远是建议权与否定权。
2）与人无关的事
纯与人无关的事，HR人力资源管理工作凑的什么热闹？除非这个事情涉及到人的态度与能力问题。
HR人力资源管理工作总，有的组织叫人力资源总监，有的叫经理，还有叫主管的，不管叫什么，这个人负责这个组织的HR人力资源管理工作工作。他争取来多少权限，HR人力资源管理工作部门就能做多少工作，HR人力资源管理工作也就能通过这些工作体现多大的重要性。那么“HR人力资源管理工作总”争取不来的权限，HR人力资源管理工作部门就没法做了。比如我争取来的权限极高，那我公司的HR们就能做很多工作，干出成绩来我去要待遇也名正言顺。要是我就一个绩效权，那我连HR人力资源管理工作部门都没权限成立。
不能不做的事：
1）其他部门只要是人干的事，HR人力资源管理工作有参与权、建议权与否决权；根据对人的影响大小，HR人力资源管理工作部门否决权越大。
比如：业务流程表，这个表格一线人员天天用，用不好就能决定一个人在组织内的前途。对人的影响最大，HR人力资源管理工作部门就拥有最大的否决权。但是这个否决权的基础是HR人力资源管理工作做的关于原有业务流程表的全面的调查了解，而不是HR人力资源管理工作部门拍拍脑袋做的决定。
2）有人有关的事
只要与人有关，那么就说明下一步就得对这个人采取各种措施，无论这个措施是正面的、中性的还是负面。这个措施的建议权、决定权都是HR人力资源管理工作的。除了开除权是总裁级以上职位的权限以外，在我的意识中HR人力资源管理工作对其他的和人有关的事情都要管。
这个不难理解吧？争取到的权限，你要是不履行或者没尽全力履行的话，你死的比没争取过来还惨。
6、量化
HR人力资源管理工作工作的本身，实际上就是想把组织内人的因素，以量的形式表现出来。找出员工对组织最大贡献的方式方法，然后通过量化模板，进行全员复制。
那么实际工作中，很多部分是几乎没任何办法进行量化的。比如，公司高素质人群对整个公司氛围的提升，通过氛围盈利多少；比如，高管层对组织整个运行速度的影响。这些问题，只能用BSC中的一些概念去谈，可是怎么用来做工作呢？以偏概全的BSC就已经是很不错的BSC体系了。
我有一点小小的思路：不要刻板的把BSC硬套进日常工作，这些不能直接量化的因素，可以将之综合进某一个部分。比如：上述问题的某具体人的因素量化，可以用其周边数据考核。高素质人群对公司氛围提升可以把其本部门与周边部门的变化考量进去（这些变化包括并不限于工作效率、盈利率等），将量化的结果进行比对，优秀的怎么处理，有很多办法。这里不一一举例。
7、修正
这个在模块里有涉及，在这里放到原则里去也是合适的。原因是：修正工作是HR人力资源管理工作解决实际工作问题的唯一道路。
没有任何的办法会永久性的解决所有的问题，工作中出现的问题同一个问题本身随着时间的流逝，其解决方法都会有所不同。所以，HR人力资源管理工作实际工作时，就没有成熟的方案，只有成熟的方法。
所以HR人力资源管理工作看问题、解决问题时，首先得给自己提个醒：原来的方式方法照抄过来肯定不合适。其失效时间节点要把握好，而怎么把握就要靠沟通来了解了。
8、决断
HR人力资源管理工作在做了很多基础工作之后，会发现有些结论十分紧迫或者重大。在这个节点一定要把结论落实下去，这个点就是决断点。HR人力资源管理工作决断了，错了也能弥补；没决断，HR人力资源管理工作失职。
一个HR人力资源管理工作也好还是其他任何职位也好，对决断力实际上都是有要求的。而HR人力资源管理工作从业者对决断力要求更高。没有决断力，你就会放过很多争取改善公司现状的机会，也会放过很多改善HR人力资源管理工作在公司内形象的机会。当这些机会都没把握住的时候，就是HR人力资源管理工作被辞退的时候。重要么？不重要么？仁者见仁吧。
9、成绩
这一条也许以后就没用了，可是在我国HR人力资源管理工作现状下，这一条是决定HR人力资源管理工作生死存亡的事。很多公司最后的成绩能和所有部门靠上边，哪个部门都能说出来对最终效益的贡献，可就是和HR人力资源管理工作部门靠不上。HR人力资源管理工作必须体现出你的成绩来，你已经把工作深入到公司的每一个细胞里了，如果公司的成绩和你靠不上，谁用HR人力资源管理工作?
必须将公司业绩的提升通过HR人力资源管理工作的实际工作来体现。具体办法：HR人力资源管理工作措施发布时间前后的业绩对比，HR人力资源管理工作措施真正实行开来的时间前后的业绩对比。类似的东西一定要有，没有的HR人力资源管理工作自己祈祷不会被辞退就好了。
给大家举个例子：
我原来的公司，很多HR人力资源管理工作从业者经常性的凑在一起讨论业务、讨论理念，大家慢慢在HR人力资源管理工作领域学习进步，找到解决实际问题的办法。在支持大家一起探讨、互相学习进步的基础上，我也很欢迎员工来我这里探讨问题，我觉得一个知道自己不足想去学习进步的HR人力资源管理工作，远比一个自以为是的HR人力资源管理工作要强得多。
也许是很正常的，公司就会突然蹦出个声音，让大家都侧目：你们在这里闲着干什么？有这功夫，出去做工作去！牛头不对马嘴嘛，HR人力资源管理工作工作的特性决定，除了开会、做表、分析数据、沟通这些实际工作以外，真正最重要的就是HR们之间的讨论、沟通，白天在一起得出的结论才能找时间做成文件，然后去解决实际问题。
可惜的是，很多老板以为，HR人力资源管理工作从业者必须是先知，来了就必须给我解决所有的HR人力资源管理工作问题。HR人力资源管理工作是世界领先的理论，但是用了HR人力资源管理工作和公司做到世界领先没必然关系。
可以很中肯的说，世界上所有的HR人力资源管理工作都是这样做事的，没有任何的HR人力资源管理工作不通过沟通讨论就能够发现解决问题的方法的。反过来举个例子，公司里的业务经理就能解决所有的业务问题？大家都知道是不可能的，那为什么对HR人力资源管理工作这么苛刻？
更多精彩内容 ，请关注MBA智库资讯微信公众平台：mbalibnews
