从战略的视角分析企业的人力关键问题会更加透彻和深入，初步总结起来有十个方面的问题需要引起重视。
第一，高级管理人员尤其是总经理人选的聘用问题
对于总经理、常务副总经理、财务总监、人力资源总监、营销总监以及各分子公司负责人等高级管理岗位，除了正常的内部物色和晋升方式外，主要通过外部猎头或朋友介绍的方式，这些人一般业务能力都很出色，但在文化认同方面却经常出现问题，这些问题是外部猎头和朋友介绍方式很难解决的。
第二，高层尤其是股东与职业经理人间的关系协调问题
高级管理人员间的关系经常变的很微妙，尤其是股东在逐步从处理经营层事务过度到处理决策层事务的过程中，股东与职业经理人之间应该保持什么样的关系问题，因为一些不便于说明的因素而变得复杂，这其中有信任也有制衡，这些关系人力资源总监因为是利益中人不可能有效化解，这种情况长期下去就会引发公司内各种小道消息蔓延，这种高层的信任危机还会引发一系列的负面问题。
第三，专业业务型人才向高级管理人才转型难的问题
企业里有一批既务实又忠诚的人才，他们在一个岗位一干就是十几年，业务基础牢固，业务能力很强，而公司一旦将其提升到管理岗位就会出现很大的不适应，人的工作热情降低了、人也变得很刻薄和保守了，而且管理级别越高不适应程度越明显，我们称之为“晋升综合症”，浙江的某位企业老总更是将这种现象总结为“彼得原理”，但是人力资源总监却拿不出更好的解决办法。
第四，中层人才梯队建设及培养问题
企业里最头疼的问题就是有了业务增长，但没有合适的人选干，问题就出在了中层人才梯队建设和培养上。除此之外，中层人才培养还面临一个困扰，辛辛苦苦培养了几年的中层业务骨干，在你很想重用他的时候，你会发现要么他开始学会向公司讲条件，要么他正在想着离职到别的地方谋求更大的发展呢。人力资源总监因为更多注意的是短期行为，对这类长期问题往往忽略。
第五，外聘人才或新业务人才与公司原有人才的磨合问题
这是一个老大难的问题，同在一个企业，新人和老人之间总要形成一些互不相容的小群体，表面上看是一个企业文化的问题，实际上还是人力资源的问题，在如何客观的看待和解决各类人才的磨合问题上，人力资源总监和人力资源部往往很难做到两全其美，有时候甚至会弄巧成拙，成为企业内这类事件的幕后黑手。
第六，人力资源体系搭建的问题
现代人力资源体系的搭建除了需要充分考虑人力资源管理专业的问题之外，还要对公司战略、经营计划、企业文化等有更为深刻的理解，而传统的以人事劳资为中心的人力资源体系已经难以适应业务发展的需要，咨询公司往往又以出方案为主，方案在思路和结构上一般都很好，但又很难全面执行起来，这种情况的出现，既有方案本身在制定时对现实条件忽略等原因，又有人力资源总监和人力资源部嫌麻烦、怕担责任、不愿执行等原因。
第七，薪酬制度改革的问题
公司领导、人力资源总监和人力资源部都在面临一个共同的压力：全社会都在涨工资为什么我们不涨？如果涨该怎么涨，该给谁多涨、谁少涨或者谁不涨……薪酬制度本身并不难，但是薪酬制度牵扯到方方面面的管理问题，比如组织调整、定岗定编、流程标准化、工时定额等系列问题。所以薪酬的问题始终是剪不断、理还乱，薪酬满意度始终不高，我们帮助云南某企业彻底实现薪酬制度改革甚至整整用了两年多时间，可谓是费尽心力，所以薪酬制度改革是一项长期工作，单纯靠人力资源部是难以做到位的。
第八，绩效考核实施的问题
绩效考核的观念已深入人心，但在操作上却存在很大的差异，有的人手松一点，下属成绩就高但真实业绩能力未必强，有些人手紧一点，下属成绩就低但真实业绩能力未必差；绩效面谈因为强制执行而流于形式，考核的人和被考核的人都一肚子牢骚……人力资源总监和人力资源部始终对这些问题缺乏深入有效的解决。
第九，培训体系实施的问题
培训实际上是一项员工福利，企业动不动就是几十万到数百万的培训费用支出，包括各种形式的请进来和派出去，但总结下来培训的效果却并不明显；公司企业大学和内部培训师制度让很多员工看到了希望，但又往往因为公司的投入不足而不能贯彻执行下去。培训工作因众口难调而使得人力资源部虽然开展了大量的工作，但仍然没有很好的发挥培训的作用，员工依然在流失、工作中依然因为缺少岗前培训而造成材料的损失和机器设备的损坏、管理人员的管理方式依然那样粗放……人力资源部真该利用好培训这项员工福利，通过加强培训改变和提升自身地位和形象。
第十，特殊人员安置的问题
企业里有相当一部分人是需要安置的，比如那些踏实肯干但思想保守跟不上业务需要的创业元勋或老臣子、那些家族内部的人员、那些有地方政府关系或有关部门有过交代的人员、那些需要身份过度的人员等，这些特殊人员的安置对企业的发展也很关键，而这些需要公司领导摆平的人，人力资源总监又不便管理。
当然，企业的人力资源资源关键问题又何止这十个方面，人力资源部门的负责人要学会总结和发现问题，并进行问题的归类，学会站在战略的高度提出问题的解决办法，哪怕一个人力资源政策、一个岗位变动或一个机制调整，只要对工作改进有帮助，就不妨去推动和尝试，企业的人力资源变革就是一个动态调整和不断试错的过程！
