企业的用人权限问题不能一概而论，它取决于在什么样的企业、在什么样的阶段、处在什么样的条件下、由什么样素质的主要经营者及组织人事工作者来操作。
企业用人的权限问题至关重要。但在国企，这不单纯是个理论问题，更是个实践的问题。
从理论上讲，在用人问题上，我们应该着重地强调：谁主管，谁用人。也就是说，由直接上司来选用直接下属。比如：一个企业所属分厂的厂长，就应该由这个企业的主要经营者来聘用；这个分厂所属车间的主任，理所当然地应该由这个分厂的厂长来聘用；这个车间所属班组的班组长，自然是由车间主任来聘用。那么这个企业的主要经营者呢？自然是上级主管部门来任用。企业主要经营者，不能去管车间主任的聘用，那是分厂厂长的事情；班组长的选用，分厂厂长不能插手，那是车间主任的事情。所以，国企必须在用人上分权、授权。要清楚用人的直接主体，由用人的直接主体按政策聘任直接下属。毛泽东说："世界上怕就怕"认真"二字。"在用人问题上，怕就怕"责任"二字。是谁的责任，必须搞清楚。是谁的责任，就应由谁来担负。
但是，国企的事情往往是很复杂、很特殊的，这种复杂性和特殊性怎么估计都不过分。在用人权限这个问题上，远不是理论上讲讲这么简单的事情。从实践上讲，如果这个企业的分厂厂长不具备用人能力、不够成熟甚至胡作非为该怎么办？还应由他来聘用车间主任吗？显然不合适。如果要撤换这名不够成熟或胡作非为的分厂厂长，则更不是一件简单的事情。这涉及体制和用人机制问题。事情的复杂性还在于：国企在用人上往往没有那么充裕的优质人力资源储备。更何况人无完人，从另一个角度来认识就是没有彻头彻尾的坏蛋，总不至于因为车间主任的任用问题就废弃一名有丰富行业经验和较强经营管理能力的厂长。实际上，一般来讲能够走到分厂厂长位置的干部总有可取之处。撤了他，换了别人，未必就比他强。何况在国企，撤下来的干部往往会成为消极因素。遇到个风吹草动，常常就会显示出其"能量"来--这种干部成事或许不足，败事绰绰有余。
对企业来讲，一切行为都应遵循这样一个理念：真理是相对的，方法是绝对的。抽象真理要靠现实方法去实现。方法从哪儿来？从实事求是中来--就是深刻分析其现实性，出管用的招。怎样认识问题，是价值观问题；怎样解决问题，是方法论问题。真理之外，全是方法问题。或者说，到了解决问题的这个阶段，不在于真理，只在于方法。在用人权限这个问题上，真理只是一个 "要用好干部"的信念，方法就是出管用的招、务必使之用好干部。从这个角度讲，当多数分厂厂长不具备用人能力的时候，车间主任的任用自然应该由企业主要经营者依据程序来决定，可以在形式上授权分厂厂长聘任；当多数分厂厂长具备用人能力的时候，车间主任的任用就应该由分厂厂长来决定，而对那些少数在用人方面不够成熟甚至胡作非为的分厂厂长，可以通过分类制定不同用人模式的办法，由企业主要经营者任用这些分厂所属车间的车间主任，以限制这些分厂厂长的用人权力。比如强调这些分厂的车间某些方面"特殊"、"重要"，或"因工作需要，由上级直管"等等，也可以通过强化上级备案管理的办法加强对这些分厂厂长用人上的监督。
究竟什么样的用人权限是合理的？结论是没有一定之规，适合才是标准。我们不应在理论上过多地纠缠权限这个问题，而应在实践中追求最适合的方法。适合的，才是最好的。理想与现实总是矛盾的。惟其如此，才显示出方法的重要性。
