我国中小企业（尤其是民营企业）生存压力较大，非常看重财务结果，愿意实施高业绩、高激励的激励体系。但是，大企业的那一套绩效管理体系又过于复杂，对管理精细化程度要求高，很难套用，因此，设计并执行简约有效的激励体系是中小民营企业人力资源工作的核心。
一、激励体系设计思路
1.战略导向原则。激励体系以企业战略执行或棘手问题处理为目标，不是为了涨工资而激励，投入的成本要求看到切实的财务产出或管理改善。
2.联合出击原则。业绩提升措施是一套“组合拳”，激励政策是重要的“一拳”，但激励政策一般需要配套其他措施或作为其他措施的保障。
3.简约有效原则。要节省企业有限的资源，识别核心激励点，在关键环节发力，不能到处撒网，面面俱到。
4.循序渐进原则。激励体系的设计要充分考虑目前该体系运行的现状，包括经营目标体系、绩效指标与数据基础、企业文化氛围等因素，不要想一蹴而就。
激励体系设计应按照以下四个步骤进行：（1）核心激励领域识别；（2）关键控制点分析；（3）激励主体方案设计；（4）激励具体制度编写。鉴于制度的编写较具体，且企业相对应的部门经验丰富，本文主要介绍前三个步骤的内容。
激励体系要在全面管理诊断的基础上设计，要解决企业面临的核心问题；要与公司战略规划的执行配合起来，保障资源朝战略方向倾斜。激励需要站在企业战略和经营全局的高度，将复杂的管理问题抽丝剥茧，识别核心改进领域进行激励——即核心激励领域识别。例如，某制造企业仓储物流部经常加班加点，但仓库管理还是混乱，发货经常不及时，为此，仓储物流部经理推动了库位管理、加强技能培训和优化部门操作工激励方案三项措施，付出很大的代价仍然解决不了问题。因为管理是一个完整的链条，“头痛医头，脚痛医脚”难以解决根本问题。物流发货不及时的根本原因可能是因为成品入库的时间太晚，导致无法协调第三方物流公司；而生产的延误可能是订单的频繁变更扰乱了正常的生产秩序，影响生产计划与生产效率；而订单的频繁变更则是因为销售对象是中小客户群体，采用“小批量、多订单、定制化”的营销模式，这才是问题的核心。这类问题通过激励物流仓储、生产、采购都不会有明显的效果，所以，根本上需要进行营销模式的转型，激励销售团队从经营中小客户向经营大客户转变，只有朝这个方向激励，问题才会迎刃而解。
通常采用全面管理诊断和战略梳理的方式分析企业所有问题及根源，并在此基础上识别核心激励领域。再看一个高科技企业的案例，该企业的主要问题在于：（1）还未形成成熟的产品，技术研发能力较弱；（2）销售模式和政策不清晰，但目前销售压力不太大；（3）由于批量产品质量问题经常出现，售后消缺（消除缺陷）的压力很大，人员流失率高。通过深入分析发现售后消缺是一个滞后表现，主要是前端研发设计缺陷所导致，在售后领域进行激励的意义不大；董事会对近期的销售收入规模暂未作挑战性要求，一线销售人员对产品的稳定性存在较大担忧，不太适合在销售领域进行激励，因为卖得多，可能售后压力就越大，市场风险也越大。所以，研发领域的问题是目前所有问题的症结所在。该企业的激励体系设计的核心激励领域就只是研发，目前不用在其他领域发力。
三、关键控制点分析
识别核心激励领域后，还需要深入理解该领域的业务流程，分析关键控制点，把握激励制度设计要点，才能使激励制度与具体业务有机融合。关键控制点分析一方面便于激励的分阶段设计，通过一个核心控制点发放一部分奖金，从而提高激励的时效性；另一方面便于准确提取关键绩效指标，从而科学地评估绩效。下面以某高科技企业为例来阐述其研发领域的关键控制点分析：
该企业的研发项目主流程包括前期调研、实施准备、设计开发、样机试制、小批试产和验收六个环节，其中最薄弱也是最关键的环节是样机验收和小批验收，这里分析研发领域的两个关键控制点，见上页图。
可以根据这两个控制点将研发项目的激励分为三个阶段：（1）从立项到样机验收阶段；（2）从小批试产到小批验收阶段；（3）结项阶段。在研发激励设计过程中，分阶段奖金发放比率应该向第一、二阶段倾斜，也需要在这两个环节设置绩效考核指标。
四、激励主体方案设计
在完成核心激励领域的识别和关键控制点分析后，激励主体方案的思路基本清晰，可以进行主体方案的设计工作。激励主体方案包括设计背景、设计目的、激励对象，奖金来源、指标体系，分配方式、激励水平、测算要求等方面。下面以某高新技术企业研发项目激励设计为例，对激励主体方案设计的内容进行示意，见表。
