中国企业的国际化拓展已经冲上了快车道。“红星照耀”几乎遍及全球。
然而，它们也遭遇了一些群体性的困境与痛点。
比如几个月前发生的中概股危机——20多家中国企业遭遇审计机构辞职或报告其财务违规行为，20多家被美国监管机构停牌或勒令退市，导致175家中国企业估值整体严重缩水。究其原因，固然主要因为中国公司不熟悉美国资本市场规则，且少数公司缺乏自律而累及中概股整体信誉；但另一方面，文化差异和沟通不畅，也使得海外投资者对“神秘”的中概股疑虑重重。
中国企业的海外并购也频遭挫折，狭义失败率比起欧美同类公司“遥遥领先”。而从广义衡量，并购是否真能通过协同效应为股东创造价值，答卷也远不令人满意，许多企业“买得来”却“做不来”，骑虎难下。
原因不一而足，其中跨文化的挑战不容忽视。自从《世界是平的》问世以来，大家往往倾向于感觉世界越来越平了，但其实不然，巴别塔的挑战永远都在。在一个动态和复杂性日益增强的世界上，我们可能需要更敏感、更精密。
本期专题中的卡帕和TFT并购案，可以看做过去十年内中国公司大举收购欧洲企业的一个典型案例。从当事双方各自的视角来看，不啻一场现实商业社会的“罗生门”——几年合作良好的双方，信任被迅速打破、怀疑席卷而来，随之产生抗拒，结果令人痛心。细究其原因，正是广义的跨文化挑战：彼此皆对对方国家的组织、行政、法律和社会制度缺乏了解，不同的假设导致不安产生，一些更细致的文化差异如沟通风格或对工作角色观念存在的差异，令冲突更难以解决。
跨文化痛楚
但凡跨越不同文化的交流合作，都有着种种痛楚与不适。对于跨文化的巨大冲击，远古时代即有记载。
希罗多德在《历史》里讲到：“每个民族都深信，他们自己的习俗比其他民族的习俗要好得多。”随之讲了一个故事，当大流士做国王的时候，他治下的希腊人奉行火葬，而卡拉提亚人则会吃掉去世亲人的尸体（认为这样可以让逝者在世间继续存在）。一次他召来希腊人，问他们要怎样才肯吃掉自己父亲的尸体，他们觉得这种事根本不可想象；他又叫来卡拉提亚人，问他们怎样能答应火葬自己的父亲，他们禁不住高声叫喊，不愿提起这可怕的行径。这些根深蒂固的想法让大流士感叹，品达洛司的诗句说得很对，“习惯乃是万物的主宰”。
历经多年文明发展与文化融合，在当下商业语境中发生的情节，未必像历史故事里那么极端。然而多数时候，我们都难以避免跨文化差异因素的困扰。
跨文化研究泰斗吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）教授曾说过，文化经常引发的是冲突而非合力，文化差异，往好里说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难。（Culture is more often a Source of Conflict than of Synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）
领导力专家诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）参与了GE的很多并购，曾对本刊回顾其中最重大的一个案例，他做了一个为期四年的领导力项目来整合，下大力气培养全球化的思维、让难以相处的文化间更好地进行团队合作，建立网络去灵活沟通和调用资源。“在跨国并购之后若不加大投入去建立高绩效的团队，就必死无疑。”蒂奇对此非常笃定。
很多时候往往一些微妙的细节会干扰事件的进展，甚至一些被人忽视的小事最终造成严重的后果。组织绩效专家约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）提到一个令他印象极深的例子，两个分别来自以色列和中国的团队，相互不信任、对立而无法合作。他引导大家讲出自己最介意对方的哪些行为。最终中国团队才理解， 当以色列人说话令人感觉咄咄逼人时，只是充满激情而并非强迫你接受他们的意见；而当以色列团队看到中国团队保持沉默、不进行眼神交流也不回应的时候，也明白他们并非不感兴趣，而是在深思。所以格雷尼建议，对于跨文化合作的团队，起初最好不时停下来做个“行为对话（behavioral conversation）”，相互指导彼此的行为。应了解，一些相同的举动在不同的文化语境诠释下会有全然不同的含义，这时要及时沟通，化解可能令彼此生怨的误解，并尽量采用让另一种文化容易理解的做法。
呼唤“高感触”
面对这些困境，如何采用一种跨文化的视角、更有效地去进行沟通？我们在本期封面强调这个词：“高感触（ High-Touch）”。
未来学家约翰·奈斯比特（John Nasbit）曾在《大趋势》（Megatrends）里提到High-Tech, High-Touch，后者起初在国内被译为“高思维”，但事实上更贴切的表述是“高感触”。在跨文化的背景中，可以解释成一种接收不同文化信号的灵敏度，善于找到共同的联结点，消除彼此的不对称性，才能够有效地触动对方，这是一种需要长期培养的素质与能力。
“罗生门”的局面，就典型地反映了一种尖锐的不对称性。陈明哲教授认为，在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的，要站在对方的角度来看问题；另外对于同一个现象或事实，因为“你我”之间的差距在作祟，会有不同的解读；主观的认知和客观的事实之间存在差距，也会造成不对称。有效沟通的首要之义就是要消除这种不对称性。这要求我们更积极地去管理不对称性，这涉及视角、地位、思维方式、出发点的差异，进而影响到各自不同的底线。
要更好地换位思考，也需要更完备的反向视角。西方人究竟怎样看待中国人？我们需要一个“镜像”来反观自己，这也是跨文化沟通的必要准备。长久以来西方具备一些有关中国文化的经验，例如霍夫斯泰德教授认为，典型的中国人会为长远打算。但管理学者基于对那些被外派到中国的西方管理者的感受，提出了不同观点。他们从不同视角挑战了西方对中国的三个典型迷思，也让我们看到商业情景下的自我镜像。
派驻海外的中国员工是一个不容忽视的群体，他们在跨文化环境下的乐业与安居也是一大挑战。在我们勾勒出来的人物群像中，或许有过外派经历的人能找到自己的影子，即将外派的员工也会对未来再多一些准备。
总之，我们希望挖掘到一些更深的跨文化沟通内蕴，也带给读者更多感受与思索。理想的中国企业管理者，全球视野和文化敏感性不可或缺。当这个群体成为主流的时候，中国企业在世界舞台上就不再仅仅被看成一个可怕的对手，而真正成为可敬的对手。
