许多公司不能制定出正确的人力资源规划，不是因为HR不够聪明，不是不懂得二八原理、SMART原则、甘特图等等所谓科学的工具，也不是因为他们不了解企业的经营问题。恰恰相反，正因为HR太了解企业的组织与人力资源问题，并习惯于从具体的问题出发，以致一开始就踏上了一条错误的道路。
“凡事预则立，不预则废”，市场化背景下做企业必须预先谋划，方能在竞争中立于不败之地。人力资源管理尤须作前瞻性规划，高效执行，才能彰显自身的独特价值，成为公司名至实归的战略伙伴。放眼今日之企业，没有人力资源规划的少之又少，有了人力资源规划而无所作为的比比皆是。
许多公司不能制定出正确的人力资源规划，不是因为HR不够聪明，不是不懂得二八原理、SMART原则、甘特图等等所谓科学的工具，也不是因为他们不了解企业的经营问题。恰恰相反，正因为HR太了解企业的组织与人力资源问题，并习惯于从具体的问题出发，以致一开始就踏上了一条错误的道路。
从问题出发制定人力资源规划，既符合“刺激—反应”原理——也即问题—救火，头痛医头，缺乏系统性、全局性，结果导致战略迷失，甚至不能认知何为真问题，而且在实践中也颇具优越性：遵循“问题-原因-解决方案”逻辑，易于操作。而这种便利性反过来进一步强化了从问题出发思考和制定规划的习惯性倾向，好比“灯下寻钥”，人们总是习惯于在灯光下寻找丢失的钥匙，而罔顾灯光所不及的黑暗区域，其结果当然是徒劳无益。
上级的指令出发，根据上级的目标、任务分解，以自上而下展开，而缺乏充分有效的互动、沟通而成为年度工作的硬需求，这也是从问题出发的一种表现形式。其它从老板的意向、高层的权威、咨询公司的建议以及理论的教条等出发，在根本上也是一种从问题到问题的错误的导向，同样会把大家带上歧途。不能否认这些信息输入对制定正确规划的意义，但是这绝非首要的甚至不是关键的。
可想而知，从问题出发制定的计划，要么束之高阁，如同虚设；要么按部就班，一年下来看似忙忙碌碌，热闹非凡，在公司业务持续发展的背景下，老板满意，员工没意见，自我感觉良好，好像组织发展与人力资源管理所创造的价值支撑了这一成就。可是，如果经营情况不妙，HR将首当其冲，成为被问责、被诟病的主要对象，毫无合法性可言。没有建立在有效的人力资源管理平台上的组织发展必定是虚构的、泡沫式的发展。
从问题出发制定的人力资源规划以减法、负面的心态执着于过去，对未来的机会点、价值生长点缺乏必要的关注甚至视而不见，陷入政绩工程、虚构成长、战略近视、目标迷失、急功近利的泥潭，更遑论识别问题的轻重缓急，作出有效的决断了。
只有从公司战略出发制定的人力资源规划，才有可能克服以上种种缺陷。因为基于公司战略的人力资源规划，植根于公司商业模式、经营哲学与战略框架这一深厚土壤，确保HR能够正确地识别问题与需求，进而能够作出正确的排序与决策。从战略出发既塑造着HR的思维方式，也在规范HR的管理行为，从而确保理念领先与导向的正确性，避免沉溺于日常事务，迷失在外在、花哨的利益诱惑与管理时髦之中。
制定人力资源规划首先应能够认知公司的商业模式、公司文化及战略体系（见以下图表），要深度理解企业的定位（作为企业，我们的客户是谁?我们现在何处？我们应向何处去？）。也许你的公司还未形成清晰的战略框架——决不允许作为HR“不思”的借口——但必须了解公司大致的战略意图和认知盲区。
在此基础上，要尝试追问并回答以下几个问题——不但是我们制定规划时就必须预先考虑的，也是检验人力资源规划的正当性的标准：
——规划是否符合公司的经营哲学（愿景、使命、核心价值观）？规划涉及的行动是否符合企业的信条、核心价值观？
——是否与公司人力资源战略保持一致？是否符合公司对HR的定位？
——是否推动，或者为公司的经营哲学与战略框架的实现贡献更大的价值？
如果你的公司没有形成确切的经营哲学与战略框架，至少也能够识别公司的战略原则，并且把推动建构公司的经营哲学与战略框架而努力；如果你的公司的经营哲学与战略体系需要更新，那你就需要把推动变革作为规划中的一部分。而如果你的公司只是想赚快钱，罔顾其余，那只有赌运气了。
——推动公司文化与战略体系之建构、变革或实施：这是HR的绝对完全的责任，不管你的老板有没有这一要求；
——人力资源管理体系的创建工作，变革或优化性工作，应坚持理念领先，根据中国而又具有全球视野。经过十余年的人力资源管理知识引进运动与管理实践，其成绩有目共睹，但在很多企业，HR名不副实，以致常被诟病为成本包袱，甚至扬言要砍掉它。HR必须以实质性努力证明其独特价值与合法性地位。
——还须要考量业务需求部门的年度计划，并善于从中发现有价值的驱动点。
——全面考量、梳理组织与人力资源管理体系运营过程中凸显的各种问题，并对问题进行定义、识别，对问题的轻重缓急进行排列，作出正确的取舍等等。
——人力资源理念、管理技能培训，深度开展关于非人力资源经理的人力资源培训，使一线经理具有相应的人才招聘、管理与培训技能。这项工作从理念宣讲开始，落实为行为塑造，但是入门容易，精通则需要不断的培训和辅导。
——计划的制定当然还须经由必要的沟通，不同层面的互动乃至辩论，计划在付之实施之前确保达成共识和深度理解。
大文豪纪伯伦说，我们已走得太远,以至于忘了为何而出发。在这个浮躁纷乱、真伪难辨、充满不确定的企业世界，管理层、HR都须要返回自身，不断地回顾与考量思想与管理实践的战略性根基，才有可能走得更远，做得更久。
