十大绩效考评工具原理介绍与应用指南.doc
全面介绍解析十大绩效考评工具：360度/KPI/BSC平衡计分卡/排序法/强制正态分布法/要素评价法/目标管理法/关键事件法/行为锚定评分法/对偶比较法。
一、360度绩效考核
360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
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点击→【《某企业360度考核制度和体系》附所有表单.doc】
点击→【360度员工岗位绩效考核表（上级用+下级用+协作人员用+自评用）.xls】
点击→【企业营销类岗位360度评价要素表.doc】
二、KPI绩效考核
关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
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点击→【各部门预算制及各部门KPI考核指标.xls】
点击→【世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）.doc】
点击→【【名企资料】华为公司级关键绩效指标(KPI)体系.doc】
三、BSC平衡计分卡
BSC将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。
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点击→【公司经营管理指标库（定义、计算方法、统计要求、用途）.pdf】
四、排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
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点击→【排序法岗位评价.pdf】
五、强制正态分布法
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
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点击→【如何使用强制正态分布法.doc】
六、要素评价法
要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运用且效果不错。
这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。
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点击→【要素计点法(岗位评价).doc】
点击→【管理岗位要素计点法.doc】
点击→【岗位评价评估要素评价量表.pdf】
点击→【海氏要素评价法介绍.pdf】
点击→【工作要素评价等级尺度样本.doc】
七、目标管理法
目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性
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八、关键事件法
关键事件法又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
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点击→【岗位分析中关键事件法简介.pdf】
点击→【员工关键事件积分制度.doc】
九、行为锚定评分法
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。
行为锚定评分量表法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法，这些代表着从最劣到最优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为导向功能，具有良好的反馈作用。
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点击→【月度员工行为锚定考核表.doc】
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十、对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。 对偶比较法是把所有要比较的刺激配成对，然后一对一对地呈现，让被试者依据刺激的某一特性进行比较，并做出判断这种特性在两个刺激中的哪一个上表现得更为突出。因为每一刺激都要分别和其他刺激比较，假如以n代表刺激的总数，那么配成对的个数是n（n－1）/2。然后依它们各自明显于其他刺激的百分比的大小排列成序，即可制成一个顺序量表。
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十大绩效考评工具大全（理论+方案+表格）
