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实战解析任职资格体系的构建与评审-任职资格体系那些事儿.pdf
招聘人才时，不能局限于对技能、知识的考察，还应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
胜任力标准模型”从第一手材料直接发掘出了真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以克服选拔岗位人才的缺陷，所以这一概念为我们人力资源管理作出了实质性的贡献，它也成为了我们企业的核心竞争能力。
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核心人才胜任素质3M体系设计.pdf
分析与评估各部门的招聘需求流程：
1. 接受部门提出的招聘需求申请；
2. 检查该岗位的编制情况，分析业务量；检查岗位轮换和继任者计划；
3. 对招聘申请的必要性和可行性进行分析；
4. 同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见 ；
5. 为解决申请部门的人力短缺，制订内部调剂方案。
职业晋升的3大标准——任职资格
1. 强调员工在专业领域中所处的位置；
2. 从必备知识、专业经验、专业技能、专业成果4个因素进行衡量；
3. 邀请专家小组确定各岗位的关键工作要素；
4. 确定每个工作要素衡量的等级标准；
5. 收集在职人员信息和本行业类似岗位信息；
6. 根据测评对象的各关键要素设计测评方法。
职业晋升的3大标准——能力素质
1. 是判断一个人能否胜任某项工作的起点；
2. 包括核心能力素质和专业能力素质；
3. 界定各类岗位绩效优劣的标准；
4. 选取业绩优秀的员工获取岗位能力素质数据；
5. 分析获取的资料，记录各能力素质特征出现的频次，找出共性和差异特征；
6. 把初步建立的素质模型与相应职位匹配的员工进行分析、对比、检验，进一步完善素质模型。
职业晋升的3大标准——工作业绩
1. 根据企业生产、经营的既定目标分解绩效要求；
2. 规范各个岗位的绩效要求及相应的指标；
3. 可以包含德、能、勤、绩、廉等5个方面；
4. 制定具体岗位的绩效考核项目（工作职责描述中归纳、工作业务流程中提取、组织发展要求中总结）；
5. 为各绩效项目设定计算公式，量化所有业绩考核指标，加强考核针对性。
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跨部门协作的完美打开方式.pdf
跨部门协作的难点：
1.目标认知偏差
2.关键资源稀缺
3.角度立场不同
4.信息传递衰减
5.协作机制缺乏
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。设定目标常用工具：5W2H
What 做什么？事项清单？
Why 为什么做？目的是？
Who 谁去做？联系谁？
Where 在哪做？场地要求？
When 何时做？何时完成？
How 怎么做？实施战术？
How much 所需资源？多大代价
流程驱动目标执行：
将管理决策正式化；
为组织的各项运作提供方向及详细的作业要求；
保证采取的行动与管理决策方针的一致性；
为管理体系运行的有效性提供可审计的痕迹。
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四种高绩效团队的类型：
正式团队是一个组织中常设的，承担着大量的重复性工作、有着明确的架构、职责与权利。通常情会下不会轻易解散，而是逐步完善加大其功能，它是组织中的主要单元。除非组织整体经营方针、策略等发生改变时，正式团队才有可能被削弱或解散。
非正式团队属于非常设性机构，是因临时工作需要，在一定时间范围内 ，为了某一项目标而临时走到一起的团队
问题解决型团队：
5-12名员工组成
每周几个小时碰头
着重改善质量/效率/环境
改进程序和工作方法
几乎无权采取行动（只有建议权）
项目型团队：
同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。
优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。
缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。
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吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。这些技术当中包含行为工程模型。这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
授权的十二原则：
一、有目的地授权
二、因事给人、视能授权
三、无交叉授权
四、权责相应的授权
五、逐级授权
六、单一隶属的授权
七、适度授权
八、信任原则
九、充分交流的授权
十、有效控制的授权
十一、有效授权的及时奖励
十二、授权负责
完整专题，点击查看→资深HR私藏：人力资源人士必备工具合集
