企业的员工有没有主人翁的意识是很重要的，员工成为主人，才能真正沉下心去做事情。办企业的时候，股东利益和客户利益绝对是重要的，但是同时，也要把员工的利益放在很高的地位。让我们一起看看中国知名的企业大佬们是如何看待给员工加薪的问题。
非：高工资是第一推动力
正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费(不超过100元)、行李托运费(不超过200元)、体检费(不超过150元)。上述费用所有单据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完!”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
志：联想根据物价给员工涨工资 高管薪酬看业绩
经常根据物价水平适时的给员工涨工资，下面举三个例子：
个例子：就是1988年，当时中国物价上涨很快，柳传志刚创办联想不久，他当时很害怕自己的员工受到影响，就投资了10万块钱，在山东聊城办了一个养猪场，希望自己的员工能够自己吃上肉。
个例子是：1992年的时候，很多人离开中科院，加盟联想，但住房是个大问题。在这种情况下，联想把房子建好，由员工承担首期付款，然后企业担保，让72名年轻的员工住进了自己的住房。
个例子：就是联想的企业年金制度。联想会配比10%—20%的奖金，等到员工退休的时候，能够有一笔退休金，这样员工就可以过很好的生活，如果这个员工在5年以后辞职离开联想，他会觉得联想是一个很好的组织。此外，联想还根据物价的浮动程度，每年首先给基层员工涨工资，而对管理层的薪酬，则是跟业绩直接挂钩的，这样以来，整个公司内部气氛很融洽。
：加工资是因为我们对这些岗位有了更高的要求
是公司发给每个岗位的报酬。加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。我们对很多岗位加工资，主要原因是我们对这些岗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力适应新的要求。对那些暂时没有调薪的岗位，我们希望你能提升它的作用和价值。
有增必有减，如果你的能力不及要求或者未来不及要求，我们将会找到更合适的人或减薪。呵呵。我们希望不要发生这样的事，但这样的事一定会发生的。
珠：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望
企业的责任，是应该主动地给自己的员工与其工作付出相匹配的工资待遇。格力的员工在2005年、2006年每年只有两万多元的待遇，到去年已经是4万多元，所以这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本上升就挤压劳动力成本，以此来实现市场竞争。不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望。
如何应对加薪未果后的离职申请
能梳理出一个员工异动排行榜，那么加薪未果理应被列入名单。作为管理者，我们需要控制成本，也需要留住关键人才，如何兼顾两者？这就要求我们学会在捍卫原则的立场下，巧妙化解员工加薪被否的尴尬……
了间公司，创业初期，她的朋友、人力资源专家迪克，帮忙招了不少员工，其中包括骨干技术人员——析因。然而，在公司逐渐成熟的今天，一个棘手的人事问题绕到了迪克面前。某个周五，析因打电话说：“迪克，我不想干了，打算下星期辞职，因为当初是你介绍我进公司的，所以觉得有必要跟你说一声。”
很吃惊，不仅因为析因是M公司开发部的核心骨干，还因为他手上正负责一个大项目，如果中途撂挑子走人，迪克绝无可能在短期之内帮朋友找到合适的人手。出于HR的职业素养，迪克虽心里又急又慌，但表面上也尽量装作没事人一样，说道：“不急，我今天晚上恰好有空，约你吃牛排吧，咱们慢慢说。”
上的刺探
晚上，析因的牛排吃了一半，便跟迪克抱怨了起来，“我觉得呆在公司没前途，不想再呆下去了。”迪克半带分析半带质疑地说：“怎么回事呢？论服务期限，中层干部里，数你待的时间最长，管的又是核心部门，再做一两年，肯定是总监级别人物。额，你是不是想加薪？如果因为这个原因，我可以去向M提建议。”析因吞吞吐吐了半天才说：“工作其实没什么，也不是为了工资的问题，我就觉得公司没前途。”
这儿，迪克知道这不是一般的辞职心理了，析因是对组织本身产生了怀疑，这比较难劝解。迪克以HR的经验猜想到，员工对组织产生怀疑，最大可能是因为他对最高管理者有想法，考虑到析因之前已说过不是为自己薪酬也不是为自己工作问题烦恼，迪克联想可能和析因部门有关，也许他提了什么建议，但公司没采纳。于是迪克说：“最近部门是不是出了什么事？”
好“听众”
迪克才提了个头，析因立刻竹筒倒豆子，一股脑儿地说了出来，“我向几个计算机行业工作的同学、朋友了解了下薪酬情况，总体觉得我们部门员工工资偏低。因此，这礼拜周一开例会时，和老板提了这事儿，想把部门工资普调上去，但老板不同意。我觉得：一、老板没有风险意识，没认识到开发部薪酬和同行比起来，不仅没有竞争优势，甚至还可能是中等偏下的水平，可见她对开发部不重视；二、我在例会上说了好大一通，老板只问了两三个不着边际的问题，就不了了之了，可见老板对我本人也不重视；三、前两天我又为这事去找老板，老板轻飘飘地回了句，要调薪也行，你做个方案给我吧，我觉得这是敷衍，完全没有诚意解决问题。”
听析因说完，问了他一个问题：“老板让你做方案给他看，你做了么？”析因反问迪克说：“我都知道老板是在敷衍我了，干嘛还做方案给他？”迪克知道这个时候，是千万不能和他就要不要做方案展开任何讨论的，否则很容易激起他的逆反心理，于是将话题转了个角度。
缓冲地带
部门加薪这事儿，迪克认为得从析因目前情况着手。于是他说：“我觉得，你现在走不划算，你辞职出去，找个高级开发工程师工作可能有希望，但要想找现任这样的开发部经理就没那么容易了。”析因很不服气说：“你这话不公正，我好歹在这个行业也干了四年！”
说：“你别不服气，我分析给你听。首先，你一毕业就在现在的公司工作，做软件开发人员，那时公司还小，只有三四人，到现在为止，公司也不大，只有三十来人，你在经理位子上仅坐了1年左右，加上前三年的经历，这样的资历并没有多少含金量，大多数HR在评估你能力时，会这么评价：受你所在公司局限，及你在开发人员和开发经理两个岗位任职时间影响，你能胜任高级开发工程师，但无法游刃有余地进行软件质量、项目、团队组织管理等任务。”
听了分析，有点泄气，“这些我都知道，问题是呆在现在公司也没前途，老板都不重视开发。”迪克想了想，说：“你们公司不重视开发就不可能发展，因此你别灰心。但薪酬属于公司机密，M没告诉过我，所以，我就站在客观的角度，替你分析下，如果你觉得我的分析有道理，你就听一听我稍后给的建议，如果你觉得没道理，那后边的话我也不说了。”
整理思路
过渡，迪克开始思考接下来的谈话。首先，迪克确定了自己的立场——要替M留下析因；其次，适当的调薪并没有大问题。据迪克所知，析因带出来的团队，实力不错，目前又正好有大项目要做，调薪有助于激发他们的工作积极性。
迪克也了解M，她是个很保守也很谨慎的人，薪酬这个东西涨上去就很难降下来，M可能是为这个原因而对析因的整体调薪建议不置可否。迪克认为，M就算真的要调薪，她心里更想做的估计是增加绩效考核奖金，但不调整基本薪酬，这和析因的提议有了明显分歧，析因的意思是普调。所以，迪克现在的问题是：在M不调薪的情况下，迪克应该怎么说以及怎么做，才能让析因接受M的做法，且不会因此对公司的前途产生怀疑，最终打消他离职的念头。迪克前前后后想了一遍，大概理出了个思路。
先发制人
思路，迪克开始先发制人。“析因，在调薪这个问题上，我先不说M如何，毕竟她是老板，就你自己来说，其实是有问题的。你知道，M不是管人事，她管运营，负责的是业务，她对员工的工资，只有一个成本概念，换句话说，她只知道每个月工资总额大概是多少，但每个人工资有多少，她既不关心，也记不住。你去跟她讲要给开发部门整体调薪，却又没给她具体的调薪方案，你要她怎么办？可能你会说，你也不是搞人力资源的，给不出调薪方案，可你也不能因此把调薪的事一股脑儿推给老板。仔细分析下你的行为，你会发现，在这个问题上，其实你才是老板，M反而像是你的员工了，你告诉M说，你要调薪，让她把这事儿给你办了，结果她没办，你就不爽了，打算炒掉她，另谋出路。你说，你是不是老板？”
鸡蛋原理
这儿，析因说：“迪克，你总是有理由的，什么话都被你说完了，我知道自己做得不对，但你刚刚也说了，我不是搞人力资源的，哪能做出什么调薪方案？”
说：“我知道，所以就有一个简单的方法，M上次不是让你做一个调薪方案给她吗？你去找下公司人事部，问下他们一般是怎么做调薪方案的，把套路拿过来，再比着你自己调查到的数据——你不是觉得手下的工资低么，那肯定是因为你从哪里收集到了什么信息——做个方案出来，先试着说服下人事部的经理，如果人事部同意，M估计就找不出什么理由来反驳你了。”
说：“我没写过调薪方案，那不是我的事，且M要是真的重视开发部，她为什么不先同意调薪，再让人事部去调查做个具体方案出来大家评估？”
听得很想笑出来，这让他想起了非常有名的鸡蛋理论——究竟是先有了鸡才有蛋的呢，还是有了蛋才有的鸡？当然，这个时候是不能笑的，迪克说，“这个也行，那你好歹要写个建议函吧，把你认为应该给开发部门调薪的原因以及你觉得合适的调薪幅度列出来，送给她审批，你也知道，公司不止开发部一个部门，她是公司老大，做事情得公平吧，就算她想要调整开发部门的薪酬，那也得有一个能让其他部门人心服的理由吧。”
完美结局
迪克的建议有些麻烦，但析因想想也有道理，就说，“那行吧，我去把手上的资料整理一份，过几天先写个函发给老板看看。”
析因自己耗了几天，列出了几项给部门调薪的理由，私下拿给迪克看了，但是在跟迪克讨论的过程中，他自己不是太有底气，最后这件事不了了之。迪克不肯定对这样的结果，他心里是怎么想，所以还是和M恳谈了一次。M最终给迪克的反馈是，她会酌情对开发部几个表现不错的骨干做薪酬调整，但普调的事放到年底再说。
事落实后，析因又找了迪克一次，这一次他积极了很多，挺高兴地说：“老板还是有眼光和魄力，最后还是调薪了，部门里几个能力特别强的人都照顾了，虽然幅度不多，但大家心里都很舒坦。”
笑着说：“那你心里舒坦么？”
说：“还行，如果能普调就更好了。”然后，他不等迪克开口，赶紧又说道：“我知道，调薪理由是吧？我会去找的，没找到之前先不跟老板扯皮了！”
未果策略：
避和员工讨论调薪可行性这个问题，转而和他（她）讨论调薪的必要性问题。
输给员工一种想法，调薪首先要合理，其次才是同意不同意的问题。
穿员工职业规划，站在对方立场帮他想主意，而不是生硬地调薪驳回谈判。
他（她）专心去寻找论据和事实来论证调薪必要性时，带来的结果不外乎两种：找到理由和找不到理由。找到理由，管理者就有机会针对性地对他做出回应，这样不管调薪还是不调薪，至少在员工看来，他自己的看法得到了公司重视；而如果他找不到理由，不用说了，他（她）会心平气和地接受不调薪的结果。
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