2020年12月底，在万科一年一度的大会上，那个从来不提业绩目标的男人，郁亮，终于觉得自己慢了。
在克而瑞年度销售榜上，万科全口径业绩和权益业绩，首次双双掉到第三名，排在一二名的分别是碧桂园与恒大。
郁亮的反思并没有止于此，他在年度大会上，同时宣布了一件和7.7万万科人利益相关的事情：万科实行绩效变革，全员推行OKR。
这个倔强的男人，想通过OKR来改变万科发展慢的现实。
至此，又一家本土巨头企业宣布将OKR作为工作方式。
遗憾的是，中国本土成功推行OKR的企业，凤毛麟角，且基本是科技型企业。
这到底是为什么？除了水土不服外，有没有更科学、更合乎逻辑的解释？
我查阅了大量资料，终于发现了一点端倪。
如果把KPI和OKR看成杀敌的工具，从杀伤力来看，OKR秒杀KPI，两者基因构造根本不在一个水平线。
这么厉害的工具，为什么发挥不出应有的威力呢？
用排除法思考下，问题最有可能出现在使用工具的人。
1、你们公司的OKR，是不是这么玩的？
大部分企业推行OKR是下面这么一个过程：
首先是老板觉得公司业务发展乏力。在朋友或机构的推荐下，参加了一个绩效变革的培训或者论坛，接触到了OKR或者其他的绩效管理理念。
在看起来很“专业”的培训机构的天花乱坠点缀下，瞬间觉得眼前一亮，感觉终于找到了管理的抓手，回去就要用起来。
回到公司，马上找来HR：OKR是个好东西，对我们肯定有用，你们研究下，看怎么推进，3天后给我一份书面报告。
老板都这么定调了，HR哪能违抗圣旨。
于是，HR就开始各种找资料，找资料干嘛呢？
当然是为了证明现有的绩效哪里有问题，而OKR怎么能帮我们解决这些问题，结论是OKR太好了，推行起来。
接下来就是组织全公司进行OKR学习、培训、提交心得甚至考试等等。
再接下来，HR开始设计相关的制度、表格、机制，组织上下级制定OKR。
但做着做着，就会发现，怎么和KPI一个样啊？
但没办法，老板说要推，那就硬着头皮推下去，越推越推不动，越推不动越推，结果自然是矛盾积累、苦不堪言。
HR也最终落得个两头受气的局面。
有没有像极了你所在的公司？
看似都很尽心，可结果不好，问题到底出在哪呢？
如果有一个词来总结，那就是认知。
很多公司对OKR的认知，只停留在OKR这三个字母上。
什么意思？
很多公司之所以推行OKR，只是因为OKR这个词很时髦，大公司都在用，我也来试试。
我们对OKR的认知是片面的、是不完整的，根本没看清楚OKR的底层逻辑。
2、当周围的人在说一个东西很好时，你就要小心了
我们经常听别人说，你这个逻辑不对啊。
回想下，我们是在什么情况下会说这样的话呢？
当我们觉得别人说得没道理的时候。
也就是说，我们默认的假设是逻辑=道理，有道理就有逻辑，没道理就是逻辑不通。
我们不妨再往下问一层，什么是道理呢？
我认为道理分为两个层次：
我分别解释下。
逻辑道理，是指经由真理或公理结合演绎逻辑推导出来的道理，比如两条平行线永不相交，地球围绕太阳公转。
经验道理，是通过我们的感官（眼耳鼻舌身）经历后总结出来的经验，比如，当晚上繁星密布时，第二天大概率是晴天。
你可能已经发现了，经验道理的可信度不及逻辑道理，经验道理往往只能在一定的时间和空间范围内成立。
另一方面，由于经验道理的认知成本要远低于逻辑道理，非常符合人类大脑的“最小作用力原理”，使得大部分人大部分时间，都在用经验道理而不是事实道理行事。
回到OKR这个话题。
大部分公司之所以推行OKR，是因为他们看到，Google、微软、字节跳动等公司纷纷采用了OKR，并且这些公司都取得了很大的成功。因此，OKR一定是更先进、更好的东西，这么好的东西，我为什么不用呢？
遗憾的是，这个逻辑是典型的经验道理，而且这个经验道理只要你一深究，根本不成立。
以微软为例。
2014年，微软市值3400亿美元。
截止美国东部时间2022年2月2日，微软最新市值1.81万亿美元。
也就是说，短短7年多的时间，微软的市值翻了5倍多。
要知道，微软可是一头大象。
阿里巴巴美股最新市值是6800亿美元，如果只从市值的角度，微软这7年增长的市值，相当于创造了2个阿里。
你肯定会好奇，这到底是怎么做到的？
难道真的完全是因为OKR吗？
想想都不可能。
事实上，微软取胜的关键更多的在于使命的刷新、战略的调整。
那么问题来了，这么简单的道理，为什么我们还会被迷惑，认为是OKR导致了Google、微软的成功呢？
我们可能被别有用心的人收了智商税。
OKR本来就是舶来品，2013年前后才传入中国，真正理解OKR的逻辑、OKR到底是如何激发人性的，这样的人并不多，能进一步把OKR很好落地的人更少。
外来的和尚好念经。一些别有用心的机构，正是抓住了国人，特别是很多公司老板的这种心理，只说概念，不说逻辑，只说成功案例，不说失败案例。
在进入企业后，真正推行不下去的时候，便随便找个企业方的理由，损失点尾款，一身轻松退场，紧接着寻找下一个猎物。
如果OKR还没让你感受到切肤之痛，不妨再想想阿米巴，不仅仅在中国，就连在日本，能把阿米巴模式经营的很好的，几乎没有。
讲了那么多，只想说明一个观点，OKR之所以牛，和OKR本身没关系，而是看你怎么用它有关系。
就像给你一把屠龙宝刀，你拿都拿不动，还怎么杀人呢？
3、OKR的底层逻辑到底是什么？
如果不能完全凭经验道理行事，不能别人说OKR好我就用，那么究竟该如何判断这件事情呢？
答案是用事实道理或者说用逻辑推理去做判断。
你听我慢慢说来。
OKR区别于KPI的核心理念有5个
自主敏捷
公开透明
目标完成情况与薪酬无关
最终评价看贡献和奉献
如果OKR确实是一个好的工作方式或者管理工具，那么只要以上5个理念得到贯彻，就一定可以产生好的绩效结果。
我们不妨用来做一次逻辑推演，看是不是这样。
员工之所以没有内驱力，不愿意制定或接受富有挑战性的目标，粗略的看，有以下几个原因
干得越多、错得越多、扣得越多；
差不多就行了，今年干得多，明年指标就更高；
大家的钱拿的差不多，凭什么我要比其他人干更多事情？
针对第1点，OKR直接取消了目标达成与奖金的关联，解决了员工的后顾之忧。
针对第2点，目标是自下而上定的，不用担心领导给你层层压力；
说到这，你很可能有一个问题，如果是这样的话，那每个人会不会把自己的目标定的很低？
这就是OKR的高明之处。
你把指标定的很低，直接的后果就是完成率很高，这种情况会被视为目标没有野心。
在谷歌这样的公司，这种人会被大家不耻，因为这与OKR的理念不符，这种情况很可能你的最终绩效评价不会很高。
你可能又有问题了，如果是这样的话，我把自己的目标定一个天文数字，每次达成率很低，是不是就说明我们的目标很有野心呢？
是的，目标是野心了。但这里面又有2个问题：
第一，每次自己的目标达成率只有1%、2%，是不符合大部分人的正常心理的，更何况Google这样的公司招的都是精英。
第二，别忘了OKR最终评价的是员工的贡献（结果）和奉献（投入程度），即使目标定的天花乱坠，最终还是要看你在你的能力边界内完成了多少。
针对第3点，组织里，每个员工的OKR都是公开透明的，所有人的OKR都会被审视。一旦公开透明，就意味着没有“藏污纳垢”之处。
这么一推演，OKR的这些理念如果全部贯彻到位，员工还只能定更高的挑战目标.
我越来越发现,OKR的设计，是把逆向思考运用到极致的结果。
员工越来越希望在工作中有主动权，而不是天天被动接受安排。怎么办？
可以，我就把工作目标的制定权都交给你。
员工为了高达成，倾向于定低目标。怎么办？
员工担心目标定太高，完不成会影响到薪酬。怎么办？
目标达成和薪酬取消关联。
如果出现只定高目标，但又不交付结果的情况，怎么办？
最终评价还是要看每个人的贡献（结果）和奉献（投入程度）。
OKR将目标管理与绩效评价重新解构，目标管理是为了做大蛋糕，绩效评价是为了分享蛋糕，在做大蛋糕这部分，OKR真的做到了极致。
也正基于此，我们能得出OKR的底层逻辑：
OKR的底层逻辑是通过OKR的核心理念，推动员工制定更具挑战性的目标，激发员工的内在动机，成事达人。
4、OKR的正确打开姿势
有了上面的分析，我相信你对于如何推行OKR应该有了更全面的认知。
为了让你少走些弯路，我把我的一些经验分享给你。
第一步，先审视企业使命与战略。
雷军用自己小半生的经验得出这样的道理:“你不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰”。
这句话真是一语中的。
很多人看似忙忙碌碌，却忙无所得，原因在哪？方向错了。
企业也是一样。
我遇到过一个创始人，每天早上9:30到公司，晚上00:00以后下班，全年无休，下面的一批高管也是极度敬业，可3年下来，业绩就是突破不了瓶颈，一直在原地挣扎。
难道真是能力的问题？
我看不见得，可能是战略上出了问题。
OKR只是一种工作方式或管理工具，并不是让企业脱离困境的灵丹妙药。
相反，使命不对、战略不对，越是极致的管理，越是极致的伤害。
第二步，管理层认知同频。
任何一场变革的主体都是人，变革成功与否的关键是主导变革的一些人能否做到认知同频。
认知同频的最终目标是让所有主导甚至参与变革的人做到：因为相信、所以看见。
阿里巴巴之所以能一步步成为商业帝国，很大程度上和阿里巴巴主要创始团队的认知同频有关系。试想下，如果18罗汉在创业初期，各怀鬼胎，阿里巴巴很可能早就分崩离析。
OKR这件事情，管理层要做到认知同频，最难的有两点：
放弃“可控”的执念；
曾经听到一位企业家说，做企业，最关键的是“可控”。
我从这句话背后听到了深深的危机感，因为当他说出“可控”这个词时，大半是情况已经“不可控”了，一个觉得“可控”的人，是不会把“可控”挂在嘴边的。
OKR的一个核心理念，就是自主敏捷，连目标定多少都是员工说了算。
就问你慌不慌？
你不能慌，因为你一旦慌，就破坏了OKR底层的根基：信任。
OKR最早源于德鲁克的目标管理理念。
在德鲁克之前，管理学的支柱是泰勒科学管理。
19世纪50年代，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒–福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他写道，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。
德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是现在所说的OKR的起源。
当这个世界变得不可控的时候，比“可控”重要的多的是顺应趋势。
OKR考核结果与薪酬脱钩
常听说，绩效不考核，不都是假的吗？
这种说法，既对也不对。
说对，是因为，绩效结果确实是对员工评价的依据，从人性的角度，不去做评价的考核，一定程度上没有意义。
说不对，是因为，工作目标的设定本身无法做到100%合理，一般来说，工作量越多、工作难度越大，往往考核分数就越低，这时候再拿这个结果去考核员工，换谁都委屈。
作为管理者，该怎么看待这个问题呢？
回归到原点。
如果一个管理方式对员工积极性起到了破坏性的作用，甚至出现了“劣币驱逐良币”的情况，那这个管理方式一定是错误的。我还不如不要这个管理方式。
最怕的一种结果，集体陷入惯性，为了做而做。所有的公司都这么做，我不这么做不就显得另类、显得不专业了吗？
那怎么办呢？
上面已经说了，把这个过程分成两个环节，一个是目标管理、一个是员工评价。目标管理是为了做大蛋糕，员工评价是为了合理分配蛋糕。
做大蛋糕阶段，核心是鼓励大家干，调动大家积极性；分蛋糕阶段，核心是按贡献、按奉献分配。
第三步，先翻土、松土，再播种
这是非常简单的道理，但越简单的东西越容易被人忽略。
你想啊，原来的土地里种的是西瓜，你要换成种草莓，这其中必备的步骤，是松土、翻土啊。
松土翻土的目的，有3个：
其一，为了把土地面的其他种子去掉，总不能直接在原来的地里面直接播种吧，那指不定会长出什么东西来；
其二，为了给新种子更好的成长环境。
其三，在翻土的过程中，也许你会发现有的土壤并不适合种草莓呢。
很多公司，一上来就大张旗鼓，动不动全员推行OKR，非常强势，结果呢？要么搞出来的东西看不明白，要么难产、胎死腹中。
那要怎么松土呢？
全员贯彻OKR的核心理念啊，只要核心理念被接受了，OKR是水到渠成的事情。
至于如何贯彻，就需要你自己开动脑筋了。
第四步，管理层能力准备
推行OKR，管理层最需要具备的是教练能力。
曾鸣在《绩效使能：超越OKR》一书中，指出了OKR教练的三个关键角色
理念的布道者（Preacher）：OKR教练需要谙熟OKR核心理念，坚信OKR核心理念对团队和员工的激发效果，积极传播并影响更多主管/员工掌握OKR核心理念。·
实践的使能者（Enabler）：团队主管是OKR实施的第一责任人，OKR教练需时刻关注OKR推进状态，发现OKR实施过程中的关键路径，辅导主管克服各种障碍，有序推进OKR实施。
解决方案的集成者（Integrator）：OKR教练要善于敏锐发现团队中好的实践，并及时总结提炼形成优秀实践，固化到团队血液中，形成团队文化。
第五步，IT能力准备。
OKR的有效实施离不开IT工具的支持
OKR的核心理念包括公开透明、自主敏捷。
要实现公开透明，就必须通过更快、更便捷、更广泛的途径，让更多的人知晓每个人的OKR，纸质，如果还是靠纸质传递，效果会大打折扣。
OKR需要经常被刷新，如果还是纸质版或邮件，是非常不敏捷的。
OKR其他步骤，如OKR评议等也离开不了IT工具的支持。
没有专门的IT工具支撑，现有其他方法无法有效地发挥OKR的特点。
更进一步，没有IT工具的支撑，当目标变化后，员工无法敏捷地更新其目标；没有IT工具的支撑，比较难便捷地查阅到其上级、同级、下级的目标从而实现上下左右目标信息的共享；
而当团队成员分散在各个地方时，没有IT工具的支撑，大家也很难形成一个围绕OKR的社交互动氛围。
第五步，以项目制试点
这是最后一个建议，如果以上基础工作都准备好了，恭喜你，你可以着手真正试行OKR了。
但请慢，请不要全盘铺开，最好的方式是从某一个或某几个项目入手，稳扎稳打、步步为营。
这么做的好处有3个：能集中有限的资源、能积累宝贵的经验、能识别出同频共振的人。
最后的话
大师中的大师德鲁克说过：文化把战略当早餐吃。
在文化面前，战略就像每天的早餐一样，稀松平常。
战略背后的那个"一"，正是是文化。
德鲁克还说：管理，就是最大程度地激发他人善意。
多么智慧！
借用老先生的智慧：OKR背后的那个“一”，正是文化，而OKR的最终目的，正是激发他人的善意，让每个人自我管理、自我激发。
