“你这个季度的绩效表现，距离我们设定的目标，还有不小的差距。经过讨论，你这个季度的绩效等级，我们定为D级。”
“凭什么要给我D？我哪里做得有问题吗？你们这么做不就是要扣我钱吗？”。
这是1个月以前，我参加一个部门的绩效面谈会，员工当场对主管提出的质询。（注：绩效D级，代表绩效不合格）
这件事情对我造成了很大的触动：尽管在事前，我们通过大会小会反复宣贯绩效的目的、意义，但真正到绩效评价时，没有人觉得自己应该是那个“D”，即使他确实做得很差，员工进而认为，绩效只不过是公司用来扣钱的工具。
很多主管面对如上的绩效质询，只能把球踢给HR：我也没办法，HR那边就是这么规定的，这个月只能先委屈你一下。
而这种做法，绝非“踢皮球”这么简单，这代表绩效机制的崩溃：部门Leader和员工一起，对绩效进行“软抵抗”，公司有政策，我们就在一起商量对策。
连华为好像也没能很好地解决这个问题，最后，用了一招：灰度管理，把不合格的名额给即将离开的战友。
这件事情我进行了一点思考，尝试写了3点解决建议，同时也将其作为自己未来开展工作的警醒。
1、绩效就是扣钱的
绩效就是扣钱的，这个观念太普遍了。
我们先说说这种观念产生的原因，再说解决的方法。
有奖金了：员工的心理——这都是我努力工作应得的。
这里面其实包含着两种心理效应。
第一，损失规避。
人都是倾向于损失规避的。比如，你早上出门丢了50块钱，在下班路上，你恰好捡到了50块钱，这应该扯平了吧，心理应该平衡了吧？
但心理学家发现并不是这样。
心理学家通过实验发现：人们对损失的厌恶感，需要两倍于这个损失的收益才能弥补回来。
也就是说，丢了50块钱的不快乐，需要捡到100块钱的快乐才能弥补。
在这种心理驱使下，员工的通常想法是：我也不想要奖金了，别扣我钱就行。
第二，归因偏差。
简单地说，就是人们倾向于将成功归结为自身因素，比如自己的实力、努力等；而对于失败，则倾向于归结为外界因素，比如他人的不配合等。
简言之，成功是自己努力的结果，失败是其他人的问题。
套在绩效上：绩效优秀，是我努力工作换来的，绩效不合格，不是我的问题。
这就是人性。
2、我们怎么办？
要化解这种观念，我思考了三点建议：
第一，不要挑战人性。
第二，重新理解绩效的逻辑。
第三，让员工感知到差距，并相信你有能力帮助他。
我一个个解释下。
第一，不要挑战人性，不要试图通过挑战人性去解决问题。
考虑人性因素这一层，我们不要对员工说：你定的3个绩效目标，一个都没有达成，我仔细看了，也不存在有什么客观因素，这说明你的工作能力距离我们的期望还有很大差距。
我们也不能说：你这次先吃吃亏，下次我给你补回来。
当我们这么做的时候，我们就在挑战人性了。
知道了这个道理，就能避免50%的冲突。
第二，重新理解绩效的逻辑。
此刻，我想请你停下来3秒钟，思考下这个问题：公司里做绩效的目的是什么？
有答案了吗？
我觉得有一个词总结得非常好：成事达人。
一方面，要成事，要完成目标；另一方面，要渡人，让员工更有能力、能创造更高的价值。
这两者其实是相辅相成的。
那么，到底如何才能成事又达人呢？
核心的核心是提升员工的能力（此处不谈价值观范畴）。
当我们给员工设定了一个个绩效目标时，表面看上去是一个个数字，其实往底层考虑，每个目标对应的都是员工一个个能力。
比如，给一个销售人员设定1000万的销售目标，背后对应的是客户开发、市场资源整合、竞争对手分析等等方面的能力。
只有挖出每个目标背后的能力，我们才能找到绩效管理的真正要义，员工的能力上来了，目标达成自然不会太差。
如果我们只把眼光放在这个表层的“目标”上，而不去关注底层的“能力”，无异于本末倒置，南辕北辙。
因此，到这个步骤，你就可以尝试去和员工达成一个共识：绩效不是用来算你的奖金的，甚至也不是作为晋升、调薪依据的，因为这些都只是“能力”的结果兑现而已，只有能力才是真正属于自己的东西。
第三，让员工清楚地看到自己的能力差距，并让员工感知到你想帮他、你有能力帮他。这也是绩效最有技术含量的地方，最考验管理者的功力。
具体来说，又分为三个步骤。
首先，你得准确界定出，你给员工绩效目标背后的对员工的能力要求。
这句话有一点点绕。讲白了，就是我们要分析清楚，员工需要什么样的能力才能完成你设定的目标。
比如，如果我们要求一个招聘经理，2个月内到岗3个总监级岗位。
我们就需要去了解、分析，这个招聘经理目前的能力段位，哪个方面的能力需要补足。
比如，是资源检索能力，还是电话沟通能力，还是面试能力，还是OFFER谈判技巧等。
这些能力其实对应的正是岗位胜任力，不同的绩效目标下，对能力的要求等级有所不同。
其次，你要在考核的周期内，不断地去评价员工能力的进步情况，并给员工反馈。
确定好能力及能力标准后，接下来就需要在日常的工作中，不断去观察员工的能力水平，找出与标准的差距，并及时给员工反馈，帮助员工改善提升。
比如，你发现这位招聘经理在电话沟通中，“描绘力”不够，那么就针对这个点，专项训练，告诉他逻辑、修辞，甚至你可以帮他把一些常用的“套路”做到标准化。
这个过程，非常考验领导的专业度。
最后，在考核周期结束后，给出一个客观的综合反馈，并帮助员工制定能力提升计划。
当你真的按照上面的步骤去开展团队的绩效管理工作，这一步只是一个水到渠成的结果。
但现实是，很多管理者平时应该做的没做到位，没有沟通、没有评价、没有辅导。
这么做会有两个结果，员工要么感到惊喜，要么感到惊吓。
之所以感到惊喜，是因为不清楚领导对自己的评价，也不知道自己的能力与标准的比较，但竟然被评了优秀，这种感觉和中彩票一样。
之所以感到惊吓，也是因为不清楚领导对自己的评价，但总觉得领导平时也没说我哪不好，为什么要给我评不合格？是不是对我有意见？
当我们把功夫花在平时，员工对自己的评价其实是有预期的，那些暂时无法完成目标的员工，他也能感知到自己的能力差距。
因此，这个环节的重点是帮助员工如何在下一个考核周期内做得更好，管理者要帮助他制定能力提升计划。
写在最后
绩效管理，成事达人，成事达人的核心是员工能力的提升。作为一个负责任的管理者，就需要不断地对员工的能力进行评价、分析，帮助员工制定能力改进计划。
