导读：数字化时代，面对触手可及的未来与全新的现实，企业如何能实现永续发展？2021年 10月10日，陈春花教授于北大国发院EMBA论坛上发布她最新研究成果——协同共生论，她表示协同共生论是在实现整体价值最优的动态过程中，达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。以下为文章观点精编。
我最近被非常多的企业家问，多元化好，还是聚焦专业化更好？在工业化时代的战略中，我们的确会问这两个问题。
但是当我们来到数字化时代，我们要讨论的那个词叫生态化。如果我们想在生态化下拥有自己的位置，首先必须聚焦于你的不可替代性，但同时又必须多元生存。所以我们根本性的挑战是，我们要知道企业的环境变了。
01、企业环境再认识
今天所有企业经营环境的变化，最明显的特点就是超越了行业的边界。原因在于数字技术，它在硬件、数据、算法等基础上实现了一系列“联动效应”，使得企业的生态空间变了。
我们今天讨论的升维、降维，根本的特点就是经营空间改变，不再是原有的这个空间。在研究过程中，我们发现超越行业的联动效应有三个联通，这让我们对行业的认识完全改变。
联动效应一 场景联通
我们有新的场景联通的时候，上下游的关系就被重新定义。原有的上下游的关系是在一条产业链上。但如果能打通数据，原来不是上下游关系的人，也可以跟我连在一起，而且会产生新的价值主张。
今天，场景联通在商业上已普遍实现。所以我们会发现，现在整个上下游的关系其实是变了。
联动效应二 数据贯通
我们可以通过数据的分享和应用，把原来没有相关性的行业连接起来。当你把数据打通时，原来跟你完全不相关的行业可以产生共振。
我相信这点大家已经越来越有感受。举个例子，无数的出租车的行驶数据叠加起来后，可以对城市的交通路况一览无余，优化导航产品的开发；还可以帮助零售商更有效地进行选址开店决策。
这种连接所产生的新效应，往往会给我们非常多的惊喜和价值。
联动效应三 价值互通
通过不同场景的用户关系和数字资产的融合，可以形成一个非常巨大的价值磁场，而且成本可控，甚至变得更低。
中国有非常多的新兴企业，采用了很新的方式来打国际市场。比如SHEIN，在很短的时间非常高速地增长、占有国际市场，它的方法就是集合中国服装的供应链，以非常有效的成本、高效的响应速度来满足全球市场。
SHEIN其实就是贯通了不同场景的用户资产和数据资源，形成了一个新的商业模式，它的行业边界是完全不一样的。今年它已经取代了亚马逊，成为全球谷歌应用商店和苹果应用商店下载量最高的购物 App。
因此我希望大家理解，我们过去的一些知识和经验，在今天已经不太实用了。数字化正在吞噬整个有形的工业世界。今天，我们需要一种新的意识、新的世界观、新的方式来重构组织与运行。
02、三个基础概念，分工、分形、混沌
基于管理的新现实、管理思想的发展以及领先企业的管理实践，我们发现，在组织内部，协同已经是战略要素。在今天真实的现实环境中，组织也必须跟外部去做协同效应，必须与外部的各种关系共生，必须从整体的视角去探讨。
因此，我就明确提出了组织进化的新形态：协同共生论。为什么会是组织协同或者协同共生的逻辑？这需要我们先理解三个基本概念。
分工
原指劳动分工，即各种社会劳动力的划分与独立化。今天行业的划分、国际市场的划分，以及国家间的产业结构，都是通过「分工」来实现的。
分形
分形是其组成部分以某种方式分成与整体相似的形。分形理论的原则是自相似原则和迭代生成原则。
混沌
混沌是一种有序和无序的混合状态，在这种状态下，有许多无法预测的事件和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。
这三个基本概念可以帮助我们理解整个组织管理为什么会从组织协同或者协同共生的逻辑往上走，且我们就是依据这个过程往下推。我们今天所看到的所有这些专业化的分形、行业领域的变化或网络结构的出现，都是一个从无序到有序的组织社会化过程。因此，我们需要做的这件事就是在无序当中形成有序。
有人问我，如果组织一直在混沌中，绩效到底从哪里来？我就跟他说，你要想办法在不确定和动态中，找到你自己的相对稳定。两者之间是一个转化的过程。
今天专业化的分形、行业领域的变化、网络结构的出现，都是从无序到有序的组织社会化过程。我们想办法做的就是在无序当中形成有序。如果你能在无限链接的空间当中，找到价值共创，就会有机会。
在《协同共生论》一书中，一共介绍了六个案例。这六个案例共性的特点在于它们会找到一个非常重要的关键影响因素，形成一个企业的协同网络，而这种协同网络就会让它有机会做价值的共创。
协同共生这个概念指的是一个共生单元能够不断寻求协同增效，实现边界内组织成长、跨边界组织成长，或者是系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。也就是说，协同共生的目的非常明确，就是实现整体价值最优的一个动态过程。
这个动态的过程有三种状态，可能是边界内的，也有可能是跨边界的，还有可能是内外边界互动的。为了让这三种状态能够得到整体价值最优，通过协同共生的方式，也许这个成长会超出你的想象。
比如说做内部工程，组织内部共生就是要在内部的协同效率增效，让边界内的组织成长变得更高；组织外的共生就是跨边界的，跟外部实现协同增效；而内外部工程的概念就是我们讲的系统自进化。
组织内部共生
组织内部共生的目标是通过组织内部协同效率增效，实现边界内组织成长。组织内的共生，最重要的事情就是责权利对等。也就是说，我们对我们自己所承担的角色和责任，能够独立把它做出来。只有每个人承担了责任，愿意为自己的分工付出价值，这时组织内部的效率是最高的。
组织外部共生
组织外共生追求的不仅是内部效率，我们要寻求的是外部效率，此时它不是权责利对等的概念，更强调的是能否形成一整个企业的价值网络，让彼此协同。
于是我们就必须要有共同的价值、共同的目标，有技术平台，有共享的数据，让我们的认知和思维都要达到一致的水平。如果我们还是用分工的方式，就无法形成外部的价值网络。
组织内外共生
内外部共生就是我们讲的系统自进化了。组织内外部共生要的是一个更大系统的效率。我们就要求你内部责权利对等、外部分形，也就是我们要从无序变有序的过程，彼此能够形成真正的价值、目标、技术、数据、认知思维的认同。
04、三个价值空间，释放最优价值
企业内部的价值空间
它包括生产、营销、技术、供应以及管理，所有的环节能够各自创造价值，又协同作战产生整体效应。
有些企业的数字化转型没有达到预期，很大的原因就是这一步没做到，没有产生我们在组织内部的整体效应，我们内部没有办法让各个分工能够很好地独立创造价值又协同作战。
组织外部的价值空间
将组织放在一个价值网当中，然后我们能够相互协作，共享资源和能力，最后获得比一个单独的运作单元更大的成长空间。
为什么按照数字化逻辑成长的企业速度快，就是因为它比我们多了一个空间，它的价值就会增长。
不同行业、不同领域的企业，通过相互协作共创，创造出原来行业或者原来领域从未有过的新价值。
今天非常多的新兴企业，从成长速度、增长规模、产生的价值，到影响的人群范围，很多传统企业做不到。按照组织内外协同共生的逻辑去看，就是这些新兴企业是三个空间的组合。
这就是我想告诉各位，组织内外的协同共生实际上是解决三个价值空间的问题。只要我们能够让三个空间的整体价值最优、动态递进，那我相信大家的价值就会被释放出来。
前一阵与大家讨论这个话题时，有位企业家问，如果我要跟别人共生，你能不能简单告诉我，需要做哪几件事情，我就分享协同共生论的四个管理方法。
我们如果与别人协同共生，是把别人的价值拿来，而不能增加新的价值，那么这个协同共生就不可能存在。没有增值是不能产生协同共生的。
很多人总是希望，协同共生的时候是把别人的价值拿过来，那我就跟他讲说，这种共生是吞噬、是替代，或者是偏害，人家不可能持续你共生。所以第一个解决的方案就是怎么去实现增效作用。
组织管理基本是沿着两个维度去做的，一个是改进效率，一个是增加价值。一件事情能否增加价值，就是看这两个维度，整个管理其实就是在讨论这两个最重要的部分。
因此，管理是一个没有最终答案的领域，是一个不断进化的过程，它是一个永恒的追问。无论是效率还是价值，其实都是一个不断进化的过程，只有持续不断地进化，才会得到更大的管理效益。
场景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-过程（Process）
管理最主要的还是管行为，思想是管不了的。组织行为学能够进行管理的原因就是管理行为。组织行为学的基本模型就是情景，然后行为反应，最后结果产出。
所以按照组织行为学的基本研究模型，场景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-过程（Process），我们发现了协同共生的管理方式。
我们设置一个场景，让协同共生的单元都在这个场景之下。接下来我们要有行为上的要求，也就是你共生的意愿、实现共生的能力。而在这个过程中，我们要寻求最终的结果和反应，所以我们就把协同共生的过程纳入管理过程的框架。
实现协同共生最基础的问题，就是价值到底从哪里来？我们发现决策、组织边界、链接与平台四个要素对价值重构产生关键影响。
比如海尔的人单合一，就是将他的员工与顾客用一个订单的方式，把边界组合在一起，它就有了大型制造企业的柔性化能力这样的一种新价值重构。
数字化背景下，组织管理最难的就是边界。边界如果拓得太宽，可能就会无法驾驭。边界不开放，其实你是不能共生。如果边界很窄，你就没有价值跟别人交换。
按照科斯的理论，我们必须确保企业在边界内效率最高、成本最优，这样组织才具有竞争力。所以价值重构，我们就要讨论边界的问题。我们在协同共生这个概念当中，最后要解决的问题就是价值重构如何实现。
德鲁克说，对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路，心怀忐忑地盯着后视镜开车。这是没有意义的。预测未来的最好方式就是创造它。（本文完）
