作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
最近，有位网友在后台留言，她告诉我，她很迷茫。
她做HR两年多了，一直在做一些事务型的工作。
她很惶恐，觉得自己不是公司核心人才，问我该怎么办？
我说，你要先问自己：你是要做伙伴，还是做伙计？
伙伴，是一种合作关系，是一种“双赢思维”。
伙计，是一种雇佣关系，是一种“打工者思维”。
那，你是要做伙伴，还是做伙计？
01、要做伙伴，而不是做伙计
几乎每个HR，都想成为业务部门的“伙伴”，创造更大的价值。
但现实却是，在很多公司，HR沦为“伙计”，不受重视。
为什么会这样？在我看来，最主要的原因有两个：
第一个，公司不重视HR岗位。
很多老板本身不是HR出身，对HR的认知有限，导致对HR岗位不够重视。
他们很重视人才，却不重视HR，在他们看来，HR是后勤部门，承担的是考勤、招聘等事务型的工作。
而业务部门，对HR评价实际上也不高。在业务老大们看来，业务部门在前线打仗，人力部门只要做好后勤就行了。
公司有什么业务需要，要招什么样的人，你给我招来就行了。如果招来的人不合适，那就是HR的失职，是你不懂业务。
第二个，HR自身业务能力差。
有些HR，本身是当不了“伙伴”的，只能做“伙计”。
为什么当不了“伙伴”？
因为，他们不懂业务，业务部门关注的事情，他们不关注也不了解，甚至根本听不懂，那又怎么成为业务部门的伙伴呢？
如果HR承担的只是一些简单的，很容易被替代的事务型的工作，无法发挥更大的价值，那只能沦为“伙计”，迟早被淘汰出局。
HR要做好工作，以下两点很重要：
第一点，管理者要自上而下认识到人的重要性。
我经常提倡一个概念，如果说一家公司的CEO是一把手，那HR就是2号位，他是协助你做运营的部门，这才是HR的定位。如果每家公司的老板、业务老大都不关注人，不重视人的发展，那HR怎么干都是错的。
这是HR做好工作的前提，没有这个前提HR什么也做不了。
第二点，HR得有真本事，就是你一定要懂业务。
一个 HR 有价值，最大的核心是要懂业务战略。我是阿里巴巴第一批销售，我也是第一批销售转HR的政委，也因此我深深地明白：HR如果不懂业务，他就是个花瓶。
如果HR不了解业务，又如何做CEO的伙伴，如何推动战略的落地，做好组织的发展，做好文化的传承呢？
如果HR都听不懂业务，都不能在业务需要的时候给予支持，又如何成为业务部门的好伙伴，好搭档呢？
在一家企业中，当 HR 成为公司在业务中最懂人力的，同时是人力中最懂业务的跨界人才时，他的价值就爆发出来了。
那么，如何做一个业务型的HR?
什么是“从业务中来”？
就是你的需求是从业务中来，作为HR，你要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。
那，如何了解业务？我有三个方法可以告诉给你。
第一个办法，你先去跑业务，你要去了解你的客户。
第二个方法，要去参加业务会。不要觉得别人的业务会没有叫HR参加，你就不好意思去。你一定要去参加业务会，这是最快了解业务部门工作的一个途径。实际上当你提出了这样的需求，老板基本上是不会拒绝你的。
最后，你要和业务团队混在一起。当你们长期吃在一起、喝在一起，感情就自然融合在一起了。时间久了，大家都会给你面子。当你有不懂的，业务团队就会来教你了。
什么是“到业务中去”？
就是你要以“业务为导向”，你的实际工作，提供的解决方案，最后要应用到业务的场景中去，为业务创造价值。
你不能只是简单照抄照搬，或者机械执行，一定要基于公司的战略方向，从业务需求出发，以终为始地考虑问题。
譬如说，你要给业务部门招人，那你要考虑：为什么这个岗位要招人？这个人需要具备什么样的素养，才能满足集团战略需要？
一个具备业务思维的HR，一定是能从更高维度地看问题，他会先思考why，再解决how，而不是简单地执行。
业务型的HR，最重要的工作有三项：
1、战略的落地
一个战略落到地上，就需要有业务运营指标，更需要HR分配好人力资源。HR在其中需要做好人才盘点、人才培养和公司最基本的政策和制度保障这三件事。
2、组织的发展
如何提升组织的效能，这是每一位HR都应该考虑的问题。对于HR而言，在组织中，一方面他要解决员工愿不愿意干、能不能干、干得开不开心的问题，另一方面更要思考如何提高初级、中级、高级管理者的能力。
当公司超过100人的时候，HR更需要负起责任，组织公司的业务战略会、财务预算会和人才盘点会，等等。
3、做好文化的传承
在公司里，文化的传承是一个很重要的事情。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，管理者说的话传递出去以后就完全不一样了。所以，HR一定要协助老板做好文化的传承。
人力资源管理创始人戴维·尤里奇说：HR要关注结果，从业务开始。HR要做“伙伴”，而不是做“伙计”，懂业务是前提。懂业务不能停留在知识层面上，而应该体现在实际工作中，要从业务中来到业务中去。
