观点 / 刘润
主笔 / 由之
想要赚钱，首先要学会分钱。
和谁分钱？
和合作伙伴，和员工。
只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。
和员工分钱，除了设计合理的薪酬制度之外，你需要遵守分钱的7条原则。
哪7条？
我们一条一条来说。
1、第一条原则，一事不二奖，一事不二罚。
什么意思？
当你觉得一个员工给你创造了巨大的价值，你会忍不住奖励他。这份奖励，是他应得的。
可是，过了两个月，想到他给你创造的价值，你还是觉得他太厉害了，于是又给他了一笔奖励。
这叫一事二奖。
相反，如果你不喜欢一个员工，他犯了错，你把他骂得狗血淋头。
过了两天，你还是觉得不解气，又把他骂了一顿。
这叫一事二罚。
千万，千万不要这么做。
任何一件事，奖完或者罚完就结束了，千万不要来第二次。
否则，会带来极大的问题。
我举个例子。
假如你有一位特别优秀的员工，前年、去年和今年上半年，他的业绩都非常突出。
可是，就这个季度不太行，没有拿到相应的奖金，收入大大减少。
他可能就会找你说：“老板，我前年、去年、今年上半年业绩一直很好，就这个季度不行，你能不能别扣我奖金了？我一定会继续努力，保持优秀的。”
听起来非常情有可原。优秀的员工也非常值得鼓励。
所以，你应该给他发奖金吗？
绝对不行。
为什么？
前年的业绩好，你已经给他发了前年的奖金。
去年的业绩好，你已经给他发了去年的奖金。
今年上半年的业绩好，你也已经给他发了今年上半年的奖金。
这个季度没有做好，这个季度就不该拿奖金。
如果你说虽然你这个季度没做好，但我还是给你发吧，鼓励你继续做得更好，这就相当于你为他过去的贡献又给他发了一笔奖金。
那其他的员工会怎么想？
其他的员工会想，原来只要以前做得好，就算这个季度没做好，也是可以拿奖金的呀。那我今年干嘛还努力呢？
如果所有的员工都这么干，那你的公司就没法活了。
所以，记住：
一事不二奖。一事不二罚。
为什么？
老员工难道不应该奖励吗？
我想请你记住：
老员工，不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励。
因为在公司服务时间长，并不能代表，能持续为公司创造价值。
如果一个员工在公司的时间越长，同时能力也越来越强，贡献越来越大，他的收入是不是应该越来越高？
必须的。
否则就是对他的不公平。
但是，如果一个员工虽然在公司的时间很长，但是一直没有进步，那么他就不应该拿更高的收入。
你要为进步而发奖，而不是为年限而发奖。
不奖励老员工。
但是，你必须鼓励老员工。
你应该感谢和鼓励他，愿意和你一起走了这么久的路。
怎么鼓励？
你可以设立服务奖。比如5年服务奖，10年服务奖。
我在微软工作满5年的时候，拿到了5年服务奖。
礼物是什么呢？
两个选择。第一个选择是一口钟。（外企不太懂中国的文化，这个选择几乎没人选。)
第二个选择是一支纪念笔，底座上写了一行字：感谢你为微软服务5周年。如下图。
除了礼物，微软会给你发奖金吗？
绝对不会。
因为奖金，只能来自于业绩，而不是服务年限。
当然，你也可以象征性地发一个红包，比如1000块。
但是记住，千万不要发一大笔钱。
我有个企业家朋友就做过类似的事情。
在他创业5年的时候，公司发展得非常不错。当时，只有一位初始员工还在，其他初始员工都已经走了。
他特别感慨，觉得这位员工能陪我5年，太不容易了，我必须好好感谢他。
于是他给这位员工发了一部iPhone，作为5周年奖励。
并且要发就必须发最贵的。最新款，最高配。
这位员工特别感动。他也觉得心潮澎湃。一切都很美好。
随着公司继续发展，第二年，陆续有十几个员工入职5周年了。他决定也给他们发最贵的iPhone。
员工很感激，他也很满意。
到了第三年，有几十个员工入职5周年。
他咬了咬牙，继续发。
那第四年呢？
有100多个人入职5周年……
这个时候最贵的iPhone已经涨到1万多了，100多个员工，他要花100多万。
同时，他突然发现，发完之后，员工对他一点都不感激。
因为每个人都有，大家觉得这是自己应得的。
走到这一步，他发，员工不感激。他不发，就会被骂死。
“凭什么到我这就没有了？”
没得到的员工就会觉得非常不公平，而把他骂死。
所以，在创业的时候，你做的每一个决定都要非常慎重。
记住：
奖金，只能来自于业绩，而不是服务年限。
3、第三条原则，奖励要阶梯上升，惩罚要一步到位。
什么意思？
奖励要一级一级阶梯上升，阶梯不要设得太高，要分得尽量细致。
这样你的员工每一次进步，都会得到一次奖励。
得到奖励，受到鼓舞，他就有动力继续进步，形成增强回路。
他就能快速顺着阶梯不断向上走。
奖励要阶梯上升。
相反，惩罚要一步到位。
员工犯了错，惩罚一次就够了。
千万不要今天罚一部分，明天再罚一部分，没完没了。
这在心理上是很难接受的。
这就像你不小心被刀在手上划了一道伤口。
当刀很快的时候，伤口划完了你才会感觉到痛。
但是如果你拿刀一点一点划，划个两分钟你试试看？
这太痛苦了。
所以，惩罚，一定要一步到位。
4、第四条原则，有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。
听上去特别绕口，这句话到底是什么意思？
如果一件事情做失败了，首先应该谁背锅？
领导。
那如果一件事情做成功了，首先应该奖励谁呢？
员工。
为什么？
因为失败，通常来自于领导的决策。
而成功，通常来自于员工的执行。
背黑锅我来，打妖怪你去。
这就叫做，有功从下往上奖，有过从上往下罚。
与合作伙伴合作也是同样。
出了问题，首先要惩罚自己人。
获得了成功，首先要奖励合作伙伴。
这就是我们经常说的：
成功，应该从外部找原因，而失败，应该从内部找原因。
为什么？
因为成功，一定有外部的偶然因素。
而失败，一定有内部的可控因素。
所以记住：
有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。
5、第五条原则，减少相向争，增加同向竞。
什么意思？
同向为竞，相向为争。
如果两个人站在一条路的两端，他们面对面同时往中间跑。谁跑得越快，谁占据的地盘就越多。这叫做“争”。
因为地盘是有限的，我跑得快，占据的地盘多一点，你就会占得少一点。
我为了争夺更多的地盘，那我的速度就必须比你快。
“争”是零和博弈。
而如果两个人站在同一个起跑线上，都往同一个方向跑。
不论我们跑得多快，你跑过的地盘，都是你的。我跑过的地盘，也都是我的。
我们不需要从对方手上争夺地盘，只需要比原来的自己跑得更快。
这就叫做“竞”。
在公司里，你要多设定同向而竞的规则，少设定相向而争的规则。
因为相向而争的规则，会限制同事之间的合作。
比如，销售冠军奖，就是一个相向而争的规则。
只有第一名，才能拿到销售冠军奖。你拿了我就拿不到。
那么你的销售们，彼此都是对手。
他们就不会相互帮助。
反而会限制信息的传播，限制彼此的协作，甚至互相拆台使绊子。
那怎么变成同向而竞的规则呢？
为每一个销售设定自己的KPI。
达到多少业绩，就拿多少奖金。
这个时候员工拿多少钱，只跟自己的努力有关，而跟别人的业绩无关。
这样就不会限制员工彼此之间的合作。
所以，减少相向争，增加同向竞。
6、第六条原则，一个指标，不能两个人扛。
这条原则听上去如此显而易见，但有的时候却很难做到。
我举个例子。
假如你给一个销售定的目标是今年完成100万销售额。
同时，你给他配了一个全职的技术工程师，帮助他去和客户做技术沟通。
技术工程师，对于客户的成单也很关键。
那么这个时候，你要不要也给工程师设定100万销售额的指标？
千万不要。
为什么？
作为老板，你期望两个人都对指标负责，共同努力。但结果会恰恰相反。
一旦让工程师也背上了100万销售额的指标，那么销售和工程师就会彼此期待。
你指望我能多干一点，我也指望你能多干一点。
于是最后，两个人都不努力了，反正还有对方呢。
这不会带来互相帮助，只会带来无人担责。
听上去很难理解，但其实古人早就讲过了：
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
一个指标，绝对不能两个人扛。
7、第七条原则，钱只能分给，努力能够改变结果的人。
什么意思？
公司里每个人都在为整体的贡献做努力，不管是行政、销售、财务、法务，还是技术。
所有人的努力加在一起，带来公司整体的成功。
但是，有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的。
千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
比如，不能让技术去扛销售目标。
为什么？
因为技术的努力，不能直接改变销售的结果。
虽然技术可以提高产品质量，产品质量提高，肯定会影响销售结果。
但是，这种影响是间接的。
你可以为技术设定与产品质量相关的指标，让他直接对产品质量负责。
千万不要绕弯子，让他对销售结果负责。
每一个人，只能对自己直接能改变的结果负全责。
所以，钱只能分给，努力能够改变结果的人。
最后的话
今天，我给你分享了和员工分钱的7条原则：
1、一事不二奖，一事不二罚。
3、奖励要阶梯上升，惩罚要一步到位。
4、有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。
5、减少相向争，增加同向竞。
6、一个指标，不能两个人扛。
7、钱只能分给，努力能够改变结果的人。
这每一条，都是前人踩坑之后，总结出来的宝贵经验。
希望能对你有所启发。
