作者：鲲鹏特管理咨询 南春兰
最近给初创型老板们做咨询较多，这几家都有一个类似的用人困惑，一些老板原话是：“我们这个行业特殊，特别难招人”、“大厂出来的，我们也高薪请了几个人，感觉没有那么好用，还不如普通其他人员呢”、“有些骑驴找马的人，本来快入职了，原公司给到和这边一样的薪酬留人，那个人立马不跳了”，他们觉得就是HR的问题，我看未必。丢了几个问题，比如，公司目标是什么？全员都知晓吗？组织架构给我看一下？骑驴找马那位，除了HR外有无其他人与他进行沟通，足够了解他动摇的原因，有无把公司文化、氛围与他描述？
答案果然都是不太清晰或混乱的。
我不否认HR一点问题没有，但责任不全在HR身上。
现在不少企业对招聘的理解或效果评估仍停留在“招聘行为”上，企业主、用人单位、甚至负责招聘的HR本身都没有做“招聘前的准备动作”，都不了解人员的诉求来源，为什么要招这个岗位，编制是1人还是2人，为什么？接到招聘任务就直接开始发布信息、筛简历、邀约、面试、确定人选、上岗。除非运气好，否则人岗匹配度和人员稳定性不会太高。
那么今天就浅谈一下招聘前准备动作,喜欢运动的朋友肯定都了解，我们在做任何运动比赛，都会有特定的准备动作，比如打排球，排球队员基本都要屈膝弓腰手臂不会完全放下来，眼睛盯着对面的球，根据位置做好随时接球或弹跳扣球的准备，动作没做到位，大概率是接不好球丢分的。我们的招聘工作亦如此，要准备好前提工作，预判面试者的预判。
正确的招聘准备动作应该是：
一、目标：我们公司要做成什么？
每家企业都有长期、短期战略目标，若没有长期，短期的一年的还是要有的，这个目标可以是销售额，也可以是利润率、市场占有率、品牌知名度、客户满意度等多个维度选择。在确定目标时参考SMART原则。有没有目标，企业目标是老板一个人知晓还是全体都清晰了解，这一点也可以间接看出公司的企业文化是否透明公开，也会影响上下同欲。在足够了解到公司的战略，目前公司所处赛道、具体业务内容，才能招到适合行业、岗位的人选。
二、组织结构：需要怎样的业务流程和部门？
有了目标，方能及时调整或建立最适合完成目标的组织结构。审视企业内外部现有资源和潜在资源后，确定能支撑完成目标的业务流程，再考虑是否要拓展多个子公司、分公司还是要增减哪个事业部或部门。
我辅导过一些成立多年的公司，却存在股东间分工仍不明确、管理层分工也经常“动荡”、员工定位不清晰的问题，HR在招聘时其实都不清楚这个岗位直属部门、直接上级等信息。
初创期时，会存在身兼数职的情况，但也要有清晰的组织架构图，岗位归岗位，一个人兼两个岗位，没问题的。但如果多个人都可以对一件事情插手、处理、决策的话，其实消耗掉的是公司的效率和员工的向心力，久而久之就会折现成高昂的管理成本。
组织架构图看起来是简简单单的一页纸，一幅图，其实是整个公司的地图板块，部门就像是海、河、山脉、盆地等资源，谁又分别是这些资源的执行者、管理者、决策者？
三、定编定岗：我们需要哪些具体岗位，需要多少人？
确定完部门后，我们要考虑每个部门具体应该有哪些岗位，各岗位需要多少人，以此支撑我们确定的目标，若是管理岗，这里面还涉及财务、业务、人事的责权。
做完定编定岗的计划后，与现有部门编制对比，就能知道接下来的招聘目标。
四、胜任力模型：我们想要什么样的人？
若是新增岗位人选，可以参考同行业的招人标准，结合公司业务模式进行调整；若是替补人选，则应该早就有胜任力模型存在。如果看到这里你说，我们公司好像没有，那么恭喜你，来活儿了，赶紧做吧。这是一件一劳永逸的事情，辛苦一段时间把各部门岗位梳理出来，以后招人你就心里更有底了。
五、绩效管理：我们准备用什么样的绩效考核工具和标准去评估、激励？
绩效管理是一个庞大的体系，我们平常说的工作任务法、MBO、KPI、OKR、360评估等均属于绩效考核的工具而已。真正的绩效管理是从意识层面（对绩效管理的正确认知）到建立绩效机制、选择考核工具、管理体系、执行层面、效果评估等一系列需要稳扎稳打的管理链条。
绩效管理的目的是改善，所以任何公司想发展，就一定要有绩效管理，多少HR在面试时会被问到：“我这个岗位，你们是怎么考核的呢?怎么区分我做的好与不好，有书面标准吗”，我见过被问懵或靠社会阅历假装镇定含糊跳过问题的HR。如果公司有，那么HR做的轻松些，公司没有明确的绩效考核工具或标准，那么靠HR忽悠进来的人员，在后续也是留不久的。
我曾经刚进一家企业任职HRD没几天就遇到一起部门长和员工间纷争，听说部门长想辞退员工，但员工自我感觉很好，不认同自己表现不好、不胜任岗位的结果。部门长说给他补偿金，但他就是不接受被辞退的结果，情绪很大。
我首先找了部门长详细了解，发现部门长的表达风格就是主观情绪多，客观陈述少，只是一直在说员工能力不行，事情没做好。我问她有没有书面的评价标准？?他有没有遭到过客户投诉？这个是最直接的客观评价。然后问具体哪一次，哪一个项目，对方犯了什么样的过错？其他人知道吗？当时犯错后，有无直接和员工谈？后续有进行过培训吗？
在得到相应答案后我找了员工谈话。
员工情绪非常激动，说公司刚给他提前转正，然后告诉他他不适合这个岗位，这说的过去吗！
进行安抚后，他平静下来，可以进行友好的沟通了，在谈话中他提到，其实自己不是老赖，没想着要和公司叫板或怎样，只是觉得很委屈冤枉。觉得自己不优秀为什么给提前转正，然后怎么不胜任岗位，也没个标准，同时他给我罗列了几个他觉得看着表现很一般的同事和他们做了哪些不太好的事情，却得到了上级的认同，觉得上级很偏心，是不是得靠主动走关系才可以留公司？
和他讲了他客观存在的问题，希望他在其他地方也能改进这些问题，最后也是和平的解决了事情。
接下来，我直接与各部门的部门长沟通，有些部门长效率高，开口就能说清楚自己用人的标准和依据，一般这种部门，即使是未成文、口头的通知，员工也非常清楚所以上下对标准的统一是一致的。有些部门长可能两个小时也说不清楚，我给对方行业内的标准参考思考，约个时间再确定，最终还是汇总梳理成文，除了和部门长嘱托上岗培训时要讲清楚这些考核方法和标准，另外也是及时给到招聘组，让HR同事们在招聘时也更加有底气的回复，以及更加精准招聘。
所以，首先，我们要有这个意识，在没有成文的规定时，你心里的尺子是什么？它是否科学合理？最重要的是要告诉到被衡量、评估的对象。
六、培训机制：我们准备怎么培养、留人？
对于年轻人来讲，找工作，不仅仅是看眼前的月薪以及年收入，是看通过这个平台，自己能否成长，所以也会格外注重公司的培训机制，我开公司招人就特别欣赏在面试环节关心在这里能获得哪些培训机会的小朋友们。注重自我成长的人，学习力不差，发展必然更快。
七、薪酬福利：我们要怎么设置合理的薪酬架构和福利？
这个岗位的薪酬架构是怎么组成的，里面含没含绩效工资？另外有绩效奖金吗？福利包含了哪些？
作为HR或初创型公司老板对以上7点都非常清楚了，恭喜你们，可以开始招聘行为了！
1、回到一开始的话题，那位老板说他们行业特殊，很难招到合适的人，其实本身是个伪命题，任何一家公司现在招到合适的人都不简单，参考上述7点准备动作，其实这7个也是公司招聘竞争力很重要的前端维度，大家都用不同的优势去吸引人才。
2、大厂的人用着不怎么样，其实是面试过程中失真的环节，如果是一个人，可能是公司这边经验问题也可能是面试者演技的问题存在，但如果是几个人都感觉落差很大，其实公司层面问题更大。我们愿意用大厂的人的原因，其实很大一个因素是大厂替我们把过关，对这人的能力和态度，尤其能在大厂做2年以上，其实专业度、能力上是可以放心的。但不要把普通岗位的人想成是神。所以这个问题的解决方案其实是重新梳理对招聘岗位的职责要求和能力要求，并且不要把老板都解决不了的公司系统大BUG的解决寄希望于某个业务端的人身上。
3、都谈好条件，就差入职，结果骑驴找马的人不跳了。首先我们分析一下为什么在岗的人有跳槽的想法，可能薪酬不高，由于自己家庭原因，需要更高收入的工作；可能工作物理环境恶劣，真的坚持不下去了 ；可能工作氛围不好，周边是溜须拍马之徒，自己的价值观很难妥协；可能与直接上级磁场不对，磨合不了，心生倦怠；可能职业生涯已在那家达到天花板，看不到发展空间；还有自己没啥想法，看到周边同事有跳槽感觉比之前有提高，自己也受影响动摇等等诸多因素。
那我们是否真正了解到目前谈的人选，他/她想俩开原公司的真正原因是什么呢？是否真的就是薪酬呢？我们一般面试时安排HR和用人单位的上级面试，所以对于看好的人才，尤其是还在职的人员来讲，最好两边都跟进。HR站在人力资源的角度上多去了解和沟通，若有变动信息传来，则需要用人单位的领导或老板（初创型公司）出面，做同部门的人员，其实谈话更加亲近，降低抵触防范心理。多聊一聊公司的业务发展、技术发展、项目机会、展会信息、共同做事的同事背景（其实初创型公司反而内部往往是藏龙卧虎）、上级与他/她共同认同的点、工作氛围等等。相信对方会真正权衡利弊，即使最终没有选择这家公司，也会印象加分，会推荐圈内其他优秀人才。
或许会有人说，我们只负责招聘，根本不可能知道这么多信息，我想强调的是，无论哪个岗位必须要向完成企业目标看齐，你的任务是招到适合岗位的人，那么什么叫适合岗位，对于这个岗位你又了解多少？这也是目前很多公司都让HR下沉到业务的原因。也希望企业端能够为我们HR披荆斩棘，努力打造相对公开透明向上的平台，互相成就。
作者：南春兰。人力资源管理师一级”、工商管理硕士、国际级创业辅导师；19年工作经验，服务过4家上市公司，革新组成员一国内销售工程师；国内销售负责人一人力资源总监—运营总监—总助━副总。德立教育机构，担任过本科“管理学”、“企业管理概论”学科老师。现任深圳市鲲鹏特管理咨询有限公司总经理，多家园区创业导师。
