数字化浪潮奔涌而来，我们身处其中，都必须加入。但，企业数字化到底怎么做呢？
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
01、为什么数字化战略落地难？
很多企业老板都说过，数字化是企业的第一战略。
但是，我想问你几个问题：
第一，你能保证企业内每个人，都认为数字化能为公司带来价值吗？对价值大小的认知一致吗？
也就是，从老板到管理层再到员工，愿意做数字化转型吗？
好，第二，即使大家愿意干了，他们会不会做这件事？
就像叶军说的，在数字化转型中，小企业反而是船小好调头，但是对于大企业来说，需要重构整个流程，而且大企业的惯性非常大，所以不好做。
我做过不少咨询项目，是关于数字化战略落地的。实际上，企业做数字化转型最难的不是技术问题，而是人的问题。
数字化战略落地一共有五个步骤：
第一个就是要改变观念，第二个要做业务重构，第三个要做组织重构，第四个要做文化重构，第五个要用数字化的工具。
数字化被渲染的不能再渲染，让我们都有种恐惧感，但是我觉得恐惧没用，我们得知道怎么做。
我告诉大家真的不用怕，在数字化的过程当中，实际上最难的不是技术，最难的是人的认知。
对这个事情能不能达成共识、愿不愿意做，是文化。大家会不会做，是我们的能力。
接下来，我就聚焦OKR这个工具，分享一下如何通过数字化工具，让数字化战略落地和目标达成。
02、为什么OKR工具没有用？
首先，请回答一个问题：
你们公司用完OKR这个目标管理工具之后，真的解决了战略落地和目标达成的目的吗？
工具在落地的时候，遇到的困难是什么？怎么才能拿到结果？
要解决这个问题，首先我们要理解一下，从战略到执行最大的难点是什么？
管理大师彼得·德鲁克说过，管理当中最难做的一件事情是拿到结果。
它为什么难？举个例子。
比如说，我们公司今年定了12个亿的销售额，对你来说这个目标制定很容易，为什么呢？12个亿拆成12个月，每个月1个亿，然后再派分到各个城市各个团队，你们是不是觉得很轻松？
但实际上目标是这么拆解的吗？不是。
第一，因为你要考虑到不同的产品线，有不同的产品策略，每个产品是有不同的权重，这叫产品力。
第二，每个城市的销售能力如何？肯定是有强有弱。
第三，品牌力、人的能力是不是也不一样。所以明茨伯格认为目标的制定，是一个终极的管理难题。
要想科学制定目标，我们需要考虑4个维度。
第一个问题，怎么让员工把公司的目标当作是自己的目标？你把目标给到员工以后，员工的反应是什么？
我为什么要做？这个是你的目标，跟我有什么关系？这个目标怎么落地我也不知道，就算做到了跟我也没关系。
所以目标制定的第一个困境在于说，如何把公司的目标转换成为管理者的目标。
管理者不能做传声筒，管理者要做转换，他把这个目标给员工，让员工心甘情愿的去做，并且他得知道怎么做，这是我们第一个很困难的地方。
第二个困难是什么？业务跟人的割裂。大量的管理者只关心业务目标往往会忽略落地时有没有人去做。
管理者在做目标制定的时候，他往往忽视人的维度，你有没有发现数字化转型最难的点都在人上面，人不会做。
第三个困难，是局部和整体的断裂。越是董事长他越会清晰的告诉你，公司三年的目标是什么，公司三年的战略是什么？每一个人都会一张蓝图。
但是从董事长往下，集团目标拆到分公司，分公司拆到各个事业部事业，从各个部门再往下，是不是没有人拆得清楚了？
拆完之后发现有断裂，各个部门的目标加起来和老板的目标对不齐，部门之间会就此产生部门墙。
第四个困难是今天和明天。所有公司老板在做目标的时候，他们定的目标只有今年的营运目标，完全不会考虑到为了明后年的战略，我要做什么战略性的规划。
比如说做数字化，一般来说公司要做三年，我特别建议你们第一年是做数字化营销，马上就能看到成果，所有人是不是就有信心了？
第二年我们改造营销部门内部的CRM。第三年我们再去做组织变革。一般是这个次序。
但是你想，我们的目标里面，有多少个目标的规划只包括了现在没有包括未来，科学的制定目标是一个很难的课题。
03、怎么样才能用好OKR？
OKR的使用必须进入4个阶段：
第一个阶段叫做目标制定，第二阶段叫做目标拆解，第三个阶段叫目标，从上到下对齐，从左到右对齐，第四个叫做跟踪复盘。
没有这四个阶段，是不是拿不到结果？
光目标拆解这个事情就很复杂，所以我今天重点讲的是目标如何做拆解。
一家公司要从科学的制定目标到目标拆解、到过程跟踪、到最后复盘到拿到结果，需要有三个系统：
第一个，我们要从集团战略拆到分公司子战略。
第三个，我们要从业务流程拆到关键指标 KPI。
实际上，OKR只有目标是不变的，方法策略一直在调整。其实做OKR最难的是方法策略的问题，所以这是我们的第一个系统。
但是拆完的战略根本落不下去，为什么？因为你没有跟踪的保障体系，所以我们需要建立一个保障体系。
那么在跟踪体系里面，比较复杂的要做好三件事。
第一件事，所有的战略拆到KR的这些东西，都要建立一个跟踪系统。所以我们讲管理应该用仪表盘，什么叫仪表盘？开车的方向盘，你没有方向盘就不知道自己开去哪里了。
第二件事情，我们要做人才培养。为什么大量的人不会用这些东西？你的辅导系统、培训系统是关键。
第三件事，你还要解决员工愿不愿意干的问题，就是文化和绩效的问题。
举个例子，我给一个上市公司做绩效方案，公司2万人，我们在三个月做完，因为量很大，但是我们为了落地这套绩效，我们跟踪了一年。为什么？
我们把绩效做好以后，所有人都很开心，仿佛明年的股票、钱都看得见了，但如果绝大部分人都拿不到想要的结果，他们会觉得这套系统不好，会说制度太差了，不就是这样吗？
只有所有人通过数字化拿到结果，你的转型才有用。那，什么叫结果？
改变了意识叫结果，改变了过程叫结果，改进了管理方式叫结果，降本增效叫结果，最后实现了业绩增长，利润增长也叫结果。
所以我们是必须要拿到结果的，为什么说数字化战役叫必胜战役？
因为留给每家企业真正转型的时间只有三年，无论规模大小，这三年如果你转不过去，未来就不属于你，各个行业会重新洗牌。
第三，才是用到OKR的工具。所以真正要用好OKR，在工具前面需要有两套系统，工具是在后面的。
我见过那么多的企业，每个人都会跟我讲，工具太重要了，如果没有工具，根本无法实现跟踪对齐。
但最大的问题是，每个老板都会抱怨说用不好，这个工具好像在我公司流于形式。这实际上，是我们自己的问题。
从咨询的维度来讲，我先跟大家讲讲战略拆解的三个系统：
第一个战略系统拆解，我们有个工具给到大家，叫做战略共创会，这是每个企业在年底的三会之一必修课，战略会决定明年做什么，不做什么，用什么方法路径去达成。
第二个人才盘点会到底明年再用谁去干，谁不去干。
第三件事我们还要做财务的全面预测会。
所以在年底拆战略的时候，要做好OKR。
第一件事，企业要开战略共创会，那么通过这个会议我们要输出6个成果：第一个成果集团战略拆到子战略，大家要达成共识。
第二个要拆分，什么叫子战略？各个事业部为了完成这个目标，供应链要做什么，销售要做什么，品牌要做什么，渠道要做什么，人力要做什么，研发要做什么，这个叫子战略。
战略拆完之后，我们要落到目标，集团目标到子公司的目标或者一家公司落到子部门的目标，一定要拆清楚。
那么这个拆完之后，我们要输出架构。战略变架构调，你的业务变化以后，流程变化以后，架构就要变化，架构变完之后，每一个事业部的绩效方向就要定出来。
举个例子：我是供应链负责采购的，那么我对采购的指标预测准确，是我很大的一个指标。因为预测多了浪费，少了就不够卖，会造成很大的浪费。
这个时候，我就必须要销售老大协同我，你必须要把预测做准确了，如果预测不做准确，我就没有办法完成我的绩效指标。
所以在这个会上，我们必须要输出一级部门的绩效指标的方向。
最后，我们要做财务的测算，每个项目我们要花多少钱，那么这个就是我们战略会要达成的6个成果。
第二步拆目标。围绕你公司的目标，你层层往下拆解，一般来说我们会拆到5个方向，第一个方向产品策略，第二个方向销售策略，第三个人力资源策略，第四个品牌市场营销。
还有人的策略，大家往往忽视人的策略。你这个部门如果没有人的策略，人才结构怎么做，人员怎么搭建，那么你落不下去的，所有的东西没落到人的话，什么都落不下去。此外，也会没有协同，绩效方向完全把不准。
第三，战略拆完了，目标拆完了，还要拆业务流程。
涉及到业务流程的时候，我们就要理解什么是业务流，里面一级业务流和二级流有什么不同？面向不同客户的企业，它的业务流程有什么不同？
所有的关键动作、关键指标、关键策略，都来自于业务流。
然后，就是怎么样从业务流当中抓到我们的关键指标，如果这些东西都不会做，那么OKR中的方法和策略一定出不来，就会流于形式。
所以，我们无法达成战略落地、目标达成，原因主要是我们实际上不会用这个工具。
因为要用这套工具，第一件事，你是要拆业务的，业务第一层拆战略，第二层拆目标，第三层拆业务流程，在业务流程当中找到关键的指标，工具是需要你拆完放进去的，没拆怎么放进去呢？
那么拆完以后，我们用数字化工具把这些东西都放进去了，之后你们以为都做完了吗？
所以真正设置好目标以后，实际上是万里长征刚刚开始第一步，我们接下来的跟踪体系是要花大量的时间和耐心去跟的。
那么跟踪体系里面，我们要定目标，要建立一个跟踪体系，我目标定完了，拆解完了，我要适配到团队，团队我要完成内部的sell，他们得接受这个目标，并且为这个目标而奋斗，变成他的自驱力。
然后要建立数据仪表盘，根据仪表盘，我要每周每月去跟踪、要大量的去辅导他们，最后要做复盘，那么这就是我们的一个跟踪系统。
那么在落地的时候，除了跟踪之外，大量的问题是解决人不会做的问题。
在这个数字化的过程当中，组织人员最大的挑战在于什么？第一个，工作理念，每一层他的工作理念要变成数字化。第二个，他的时间精力该怎么分配？第三个他需要什么样的领导力？
所以每一层的管理者，在数字化上遇到观念、时间管理和工作能力的挑战完全不一样。
比如说总经理他原来分管整体销售的，如果公司明年的战略是数字化战略，那么总经理就要跟董事长明确，明年我的数字化战略主要是提高人效，还是降低获客成本，还是减少广告投放的成本，还是提高组织的协同效率？
那么他往后推的时候，东西都不同，这就是数字化转型当中，我认为人上面遇到最大的挑战。
落地当中的第三个很重要的是，要解决所有人愿不愿意干的问题。那么一个人愿不愿意干？它是需要两个部分的，一手软，一手硬，软是文化，文化是土壤。
比如说互联网文化要快，它唯快不破，但我们传统企业是不是很慢？它特别慢更新速度的迭代。
所以你要知道数字化转型挑战最大的是文化，如果没有构建互联网的文化，以客户为导向，快速迭代对吧？没有建立互联网的文化，它无法长出互联网的业务。
我看到大型企业数字化转型做到一半做不下去，最大的挑战就在于文化。从上到下，大家对这个事情的认知、价值感都不同。
第二大挑战是人的能力问题，然后才是这些技术应用的问题。
补充一下，我们还要建立一个绩效体系。怎么样算做得好，怎么样做得不好。它的背后是要奖优罚劣，那么数字化取得成果，在这个过程当中，做得好的人就应该去奖励，做得不好的，就应该降级处理。
真正在绩效落地的时候，第一件事儿要建立跟踪体系，第二件事情还要做的是绩效和文化。
所以大家知道表面上是我们公司上了一套OKR系统，但背后你有没有发现，其实对老板的管理能力有要求，你们在用数字化工具的背后，是倒逼你们企业的管理能力有了进一步提高。
战略会不会拆？目标会不会拆？业务流程中的关键策略能不能找得到？人会不会去培养？绩效会不会做？文化能不能跟得上？
如果这些东西都统统没有，你只是上了一个OKR工具，我保证你的效果跟以前是一样的。
最后，我想说的是，数字化系统，是真正能够帮我们做到组织的降本增效。
我知道数字化对你们都非常难，但是没有办法，时代已经来临了，我们都不会允许自己掉队的。
最后，我用第三次浪潮的作者托夫勒的这句话鼓励你：
悲观是没有用的，不如思考未来，闯过今天布满暗礁的海。只有对未来充满期望，对未来很有信心，你才不会困于今天。
