作者：白睿/组织发展训练营导师，畅销书《组织诊断》作者
一、授权是一门管理艺术
授权指主管将职权或职责授给某位部属担当，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
1、充分授权
（1）柔性授权
（2）模糊授权
（3）惰性授权
2、不充分授权
不充分授权包括:
很多人说自己懂授权，就是把财物、人事的这些权利充分授到一线。但是要明白要授什么？授权的前提是什么？在组织设计中叫做职能分解，要把职能分解到真正的所需要的地方，然后再根据不同的职能进行授权，是这样的逻辑。
比如客服职位，有售前的有售后的，售前和售后的权力也不一样，所以说职能分解在授权环节中产生了很大的价值。在实施授权的时候，组织要进行激活，没有把职能充分的分解出来了就很麻烦了。在现有岗位上经常授权往往会让现有的岗位自我膨胀，现有的部门会越来越大，从而失去控制。
所以说授权的前提先要做好职能的分解。那职能怎么分解？就是重新定义部门，或者是重新定义职能。可能有些抽象，比如现在的状态是智能化的，是人力、财务、业务部门，研产销这样的几个大部门。现在要变革的时候，需要满足客户的需求，那整体的是不是要过渡到产品事业部，这就是职能的重新分解，要研发出更专业的产品，更满足客户的需求；销售的要进行产品的分类，只销售这一种或两种，去找这一种和两种产品的消费者画像。
还有一种职能分解的方式，包括一些流程、区域性，比如区域偏僻的地方，那就深入到区域进行销售。职能重新分配之后的授权才正常开始，在地域化的职能分解，也必须在一些比较偏远的地方，可能是有客户较偏远的一些地方需要出差，来回通信方不方便。在大城市的总公司不了解当地的情况，也会授予一定的权利，这样的话授权才会有有效性。授权有两种，一种就是充分授权，比如说较远的一个地方可能有时差的区分，他们汇报的时候正在睡觉，可以采取充分授权的方式。充分授权有三种方式，柔性授权就是可以自主的去决定一些事情，事后汇报就可以。还有是模糊授权，并不是很清晰，一般从领导的决策风格去感受哪些地方你可以自作主张。惰性授权，领导根本就不管，自己去决定，这是惰性授权。
不充分授权，比如说制约性的也叫复核授权制约性的，哪些权力归你，哪些权利归我。比如一个职位的财务权力额度是1000元钱，1000元钱的额度以下归该职位支配，1000元钱以上的额度就需要审批，这是制约性的授权。还有一种叫弹性授权，就是在不同的阶段有不同的授权方式，比如说在一个地产建设的过程中，最开始的时候严格把关，能够把控建设的时候，可以自我监控，等到验收的时候又严格把控，这就叫做弹性授权，也叫动态授权。
把职能进行分类，把授权进行分类，哪些应该充分授权，哪些不应该充分授权，去解决授权的问题。授权各级员工，也是激活组织设计的一个主要方式。授权的前提职能分解，一二三级职职能分解透，进行合理的授权，才真正的符合逻辑。
二、职能分解与组合
职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。 组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
大体的职能出来之后，马上就会形成岗位化，岗位就相对来说比较容易了，有四项定位就有四个部门承载。但是在组织设计上，是不是是直线职能型是完全不一定的。在组织设计里面，有很多组织可以选择，人力资源部的四项职能可不可以用事业部来实现，是完全可以的，一个大型集团公司，全国有35家分子公司，遍布在全国各地，那人力资源部用事业部形式就要用多少个，要用直线职能型的话就要35个，每一个分子公司配合人力资源部。但是真正适应这35个分子公司的组织是事业部制，当时给这家企业规划的时候，就规划了相近的风土人情以及经济发展相近的七个中心，这七个事业部管了35个分子公司，显然人效和编制会提升，编制会下降。
外包是比较省钱的，很多人觉得会每个月会支付一定的费用，但是会省去时间成本。企业在快速发展，把一些非核心的事情留给外包做，这是一种明智的、清晰的选择，企业要去做组织发展，去做一些真正变革的事情，快速的去跟上整个组织的发展，这是人力资源部应该去定位的事情。
三、职能分解表
RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。 众所周知，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。 因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。
RACI 是用来定义工作内容，明确职责分工的工具
尤其是当
角色不清
工作延迟, 互相推诿
沟通不好
部门之间或个人之间发生矛盾
执行任务和做决定的级别错位
工作职责分工不清楚
个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做平衡调整时
组织改变时, 避免主要工作及功能受到影响
人员改变时, 为能快速安排岗位及工作角色
Responsible（职责人）或 “实干者：执行活动的个人-对行动/实施负责。责任程度因人而异。
Accountable（责任人）或 “责任止于此”最终负责（包括决定有/无和否决权）之人： 一项活动/决定只能有一个“责任人”。
Consulted（被咨询人）或 “始终知情的人”：在最终决定或采取行动之前需征询其意见之人。
Informed（被通知人）或 “供参考”：做出决定或采取行动之后需被通知之人。
关于分工和协同问题，很多企业只考虑到分工，没有考虑到协同，这是思维上的问题，很多初级的HR会考虑分工，把人分到相关的责任上，但是没有考虑协同问题。有分工肯定有协同，如果没有分工那是岗位上的问题。
岗位一个人能够完成的，是独立岗位的独立的职责，这是一个岗位的基本的要求。那一旦出现分工的时候，至少有两个人，一个是主责任人，第二个人是副责任人。在环节中一旦出现分工的情况下，当角色不清的时候，工作延迟沟通不畅，包括部门之间发生冲突和矛盾，工作负荷量有的较多，有的较小的情况，需要做平衡调整的时候，组织设计的时候，RACI能够解决，而且非常好用。
这是的一个基本的呈现，总结出来就叫做四个列出，首先第一步列出工作重点，比如说起草从计划开始，起草一个计划到落地实施，这样的一个小的活动，还有一种项目制立项开始执行什么样，这是工作重点，尽量简短的语句去写出工作重点，一般都是简短简洁的什么动宾短语动词，然后列出相关的参与者。
第二步可以是个人、可以岗位、可以是一个小团体、一个小部门、或者是一个小组织，然后最后列出角色。RACI角色分配好，谁到底是什么？谁来承担什么样的角色，然后最后是检查监督检验的过程，是否承担了过多的职责，一个小组团队承担过多的职责，显然他是忙不过来的，反而导致它分配不均衡。第二， RACI的过程中有没有哪个岗位和哪个角色发生了空白。
第三，是否有太多的责任人，很多小型的公司就有太多，太多的A在一起，什么事情都是他，情况就很麻烦了。他什么事情都完不成，一个人至少有3到4个A就足够了，能完成3到4件四个事情，还有内部沟通，有很多的工作要做的，所以说有没有太多的R和A这是一个考查的点。
那最后权限问题，有没有就支持，领导是不是大力支持项目的。如果没有权限，是完成不了这样的一个项目的，给再多A也是完成不了的，需要被支持者和知晓信息者有更高的权限能赋予下来，才是RACI一个标准的循环体系。
应用完RACI工具之后，就可以进行职能分解，职能可以分解成一级二级三级，一级职能、二级职能、三级智能，应用RACI工具，可以把职能用这种方式表示出来。把职能简单地分解到三级之后，通过各个岗位的分工，对一项职能的应用有不同的动作产生，所以说通过这一张表，把这些职能能够用整个部门的串起来。很多HR做职能分解的时候，突然分解出来职责之后，直接让一个岗位去承担，是只做了分工，没有做协同，没有做系统，是很难的一件事情。利用同向职责的不同的动词，有的是拟定的，有的是提交的，是审批的、是审核的，去区分各岗位对同一个职能的进行的分解，也有利于的授权，本来可能是一项职能需要到总经理去审批，那授权的时候就可以放到基层岗位，自己去审批审核，在整个职能分解过程中也是权力的分解，也是授权模式的分解，图表更能够体现的授权员工，这样的一个图表就会更好一些，比传统的一二三级的职能分解要好一些。
表2:部门职能分解
二级职能 三级部门职能 出纳 工资核算会计 核算会计 成本会计 总帐会计 财务部部长 总经理
工作规划 协助总经理制定公司整体战略目标。 收集、整理 收集、整理 收集、整理 收集、整理 收集、整理 制定、 参加讨论 主持、讨论、审批
协助拟定公司发展规划、年度经营计划，参与公司重大决策事项的讨论。 起草、提交 拟定、参与讨论 主持、讨论、审批
依据公司战略规划和年度经营计划，制定财务规划并贯彻执行。 拟定、提交 拟定、提交 拟定、提交 拟定、提交 拟定、提交 审查、制定、呈报 审批
制度建设 负责贯彻执行公司颁布的各项管理制度，并提出改善建议。 贯彻执行、提出建议 贯彻执行、提出建议 贯彻执行、提出建议 贯彻执行、提出建议 贯彻执行、提出建议 贯彻执行、提出建议，监督
负责建立健全《现金管理制度》、《应收应付管理制度》、《成本管理制度》、《预算管理制度》《资产管理制度》等各项财务管理制度并贯彻执行。 拟定、优化、贯彻执行 拟定、优化、贯彻执行 拟定、优化、贯彻执行 拟定、优化、贯彻执行 拟定、优化、贯彻执行 组织、指导、制定、贯彻执行、监督 审批
制定本部门标准化作业流程，部门职能、岗位职责及岗位操作规程，确保制度的实效性。 拟定 拟定 拟定 拟定 拟定 组织、指导、制定、上报 审批
预算管理 根据公司经营目标，拟定公司年度预算计划，预算包括投资预算、经营预算、融资预算； 拟定 拟定 拟定 拟定 拟定 组织、指导、制定、提报 审批
组织和指导各部门编制财务预算，汇总各部门的预算，编制公司财务预算； 指导、汇总、编制 指导、审定 组织、指导、审核 审批
编制成本管控计划并对预算执行过程进行监督，编制月度预算分析报告 起草、监督 起草、监督 指导、编制、监督 组织、指导、监督、审定 审阅
负责对各部门预算调整进行审核并经总经理批准，编制预算调整方案。 汇总、提报 核算、审定 审核、分析、编制、上报 审批
负责阶段性预算执行状况的考核并提出考核建议。 统计、提出考核建议 审核、提出考核建议 审核、提出考核建议 审阅
总结年度预算执行情况、分析并编制年度预算分析报告，提出改进措施并贯彻执行； 总结、分析、编制、提出改进措施 总结、分析、编制、提出改进措施 组织、指导、分析、编制、提出改进措施 审阅
这样的情况就会在授权的时候能够抵出一个较清晰的思路。权力也是分一级二级三级的，能力也分级别的，岗位也分级别的，职能也分级别，所以说整个的人力资源管理体系，用一套的分级体系就能够解释全部的人力资源各个模块。在职能分解的过程中，直接能体现出组织设计中的授权各级员工。
