文｜孟庆丰
人力资源管理领域有个奇妙的数字阵列为人们所津津乐道。这便是由1-2-7三个数字所构成的独特比例现象，有人称之为“定律”。
其中，由“人”的划分所形成的比例往往是2:7:1；而由“事”的划分所形成的比例往往是7:2:1。
显然，无论是2:7:1还是7:2:1，背后皆有分布原理之无形力量的支配。我们经常将其与二八定律和正态分布紧密关联起来。给大家带来深远影响的是“GE活力曲线”(也称“末位淘汰法则”、“10%淘汰率法则”)。
GE公司前CEO杰克·韦尔奇把员工分为“明星员工”，大约占到所有员工的20%，对这些员工，采取是“加薪、加心、加信”的正激励；“活力员工”，大约占到70%，要求他们上进、上进、再上进；余下的10%是“落后员工”，对他们是裁员、裁员再裁员。GE正是解雇每年评价最差的10%人员，使企业获得了巨大的活力，更带来巨大的业务增长。
“2:7:1”由此便进入我们的视野，深入HR管理的诸多场景。
01、关于人的“2:7:1”：关键的少数
企业中的人自有三六九等之分，这指的是基于个人能力和责任发挥而给企业带来的价值贡献。参考活力曲线的A、B、C类员工划分，一般定义如下：
A类：是明星员工，高绩效、高认同度，是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。A级员工必须是团队中的前20%。
B类：团队的中间分子，业绩、能力、价值观认同等方面均不突出，但能够基本胜任工作，这部分人占团队中的70%。
C类：团队中低绩效、低认同员工，这部分人会占到团队的10%。作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
“2:7:1”源于绩效管理领域中的考核结果分布场景，同时也广泛应用于绩效管理领域。
自从GE提出“2:7:1”的活力分布曲线，国内不少企业都在模仿甚至直接照抄它的绩效考核结果的比例结构。这中间以阿里为代表的复制者至今仍在沿用。而其他公司也在此比例基础上进行了精细化延伸和实地化变异。
而在绩效面谈沟通场景中，有人将面谈的对象进行了如此“2:7:1”的策略性应对和差异化处置。
对于20%最优秀的人，花大力气沟通，尤其是要关注双方之间的非正式沟通频率。对于这群人，要激励、发展他们，要帮助他们进一步提高他们的业绩，然后提拔他们，培训他们成为接班人。所以管理者的80%的时间和精力要给这批绩优分子。
对于70%中间部分的人，用正式沟通仪式设计来解决。解决和这个群体沟通时长的方式，是加强对正式沟通仪式的设计，把20%的时间用好用足。针对大群体的正式沟通必须做到位，比如会议、誓师大会、甚至内部报刊等。
对于最后10%的人，不是调岗降职，就是直接淘汰。在这里务必要少花时间，做好筛选和淘汰。因为绩效也低、认同度也低的人才会进入这个位置，他们不适合团队的发展。
相形之下，公司对培训人员的筛选及其资源配置也如出一辙。
对团队中20%的A类员工优先、重点培养并使用；对70%的B类限制培训资源的使用；对10%的C类落后分子则弃之不用。
除此之外，在人岗匹配工作中，与人才层级对应的还有岗位价值形成的组织地位（角色），以此可以判断岗位的“含金量”。
其中，大约20%的关键岗位匹配公司里的核心人才（差不多20%的优秀人才），要求人才起码是胜任岗位工作，岗位薪酬较有竞争力。70%左右居中的岗位数量对应公司中间的大多数员工；占比10%左右的边缘岗位。居中和边缘的岗位要求通常就是员工基本胜任即可，岗位薪酬竞争力一般。
我们在薪酬体系设计工作中，尤其是在水平策略设置环节往往也呈现出鲜明的“2:7:1”特征。比如实施领先型薪酬策略的员工一般占到团队所有成员的20%，跟随型薪酬策略可以占到70%左右，而滞后型薪酬策略在10%左右。特别地，对于那些盈利水平一般的企业可以将跟随型薪酬策略定到10%左右，而将滞后型薪酬策略定到70%左右。
还有招聘中的“2:7:1”现象。根据招聘工作的实践总结，你招10个人中，大约2个人是胜任岗位的，也能稳定工作；有7个人左右基本胜任，公司只能凑合着用，同时这类人摇摆不定，喜欢跳槽；有至少1个人被看走了眼，还成为了摸鱼的典范。
另外，根据统计，在离职员工中有20%左右的“毕业者”还能和老东家良性互动；大约70%的“校友”一拍两散后，便形同陌路；几乎10%的“被优化者”会与前任雇主不欢而散，甚至反目成仇。
02、关于事的“7:2:1”：关键的多数
在HR管理场景中，关于事的“7:2:1”分布比例至少体现在两个领域。
第一个领域，就是大家比较熟悉的“7-2-1模型”，广泛运用于人才培训或干部培养场景。也有人称其为3E模型，是被世界知名企业广泛应用并得到实践验证的实效模型。
第一个E是Exposure动手实践（关键经历）。70%的能力通过工作实践中得来，企业分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践。重在“身体力行”，依靠自己的动手实践。
第二个E是Experience经验交流（人际关系）。20%的能力是靠经验交流（也就是和同事、上级的沟通）获得。通过他人的反馈，或者对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成长至关重要。重在“高人开悟”，有人给予辅导反馈。
第三个E是Education学习理论（思维训练）。10%的能力通过课堂培训得来，课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径，重在“理论升华”，提高思维、眼界和格局。
第二个领域，是由营销战略领域迁移过来的3N模型（NOW-NEXT-NEW）。
它强调业务开展的权重大小和先后顺序，可以用来区分HR业务工作的主次之分和轻重缓急，合理分配成比例的时间、精力和资源。多年来，HR管理职能一直是个大筐，啥都往里装，东西多了，HR自己经常都迷失了方向。本来有限的人力资源管理力量和资源还被杂乱无序的工作任务分散掉了。
NOW：HR工作中的主要业务（当前主要任务），占比70%。基于战略落地和组织能力提升的基础工作，比如人才招募和配置，绩效管理闭环推进，薪酬激励的及时兑现，员工能力的提升，而不是当下时髦的工具或议题。
NEXT：HR工作中的下一个具有成长性、全局性的重点业务（挑战性或组织变革推进的关键任务），占比20%。结合企业的战略指引和目标导向，HR部门定向布局诸如储备干部培养、优秀人才发展、任职资格标准体系设计、组织文化建设等。这里务求确认相关任务确是公司需要的，而不是追风攀比随意安排的或然行动（成也行、不成也无所谓）。
NEW：HR工作中的新兴业务（与未来三年战略发展紧密关联的潜在任务），占比10%。如果前面NOW和NEXT分别是“吃着碗里的”、“看着锅里的”，那么这个NEW就是“想着地里的”。结合公司未来三年以上的发展战略，从HR管理或组织发展视角出发进行预置或提前适配，而避免以后完全的“临时抱佛脚”，仓促应对的结果往往就拖了后腿。
注意到当下不少企业HR都在赶着上架“人效提升”，认为能出部门“业绩”。殊不知自己企业基本的员工配置都还没做到位，且不说自己企业的中小体量了，这不就是典型的“抓了芝麻，丢了西瓜”吗？
03、人力资源4P框架与“1-2-7”阵列
2018年，我提出过人力资源4P的框架概念，旨在发掘人力资源管理策略组合的几大基本要素，探讨人力资源管理战术层面的内容，设计并实施人力资源管理的具体措施。
什么是人力资源4P？
所谓HR 4P，就是人力/人才（People）、薪酬/待遇（Payment）、职位/角色（Position）、激励/赋能（Power）四个要素。
HR 4P，本质上不是一种理论，而是一种进行人力资源管理决策、分析内部HR状况，用以制定人力资源竞争策略时惯用的一种框架。
结合这个4P框架，再看HR领域里的“1-2-7”阵列现象。
关于人的“2:7:1”分布比例是对人力/人才（People）在组织中分层分类的必然反映，因为群体中的人各方面都存在差异，总体上各方面分布是不均衡的。
这便导致组织中的员工必有优劣高下之分，延伸到薪酬/待遇（Payment）和职位/角色（Position）上也体现出相应的差别，大致上也是呈现“2:7:1”分布的状态。
GE嘴里念念的“明星员工”、华为口中强调的“奋斗者”、网飞格外突出的“成年人”都是“2:7:1”阵列中占比“20%”群体的重视和凸显，显然他们都是极其高明的，获得了相应的回报。而企业中绩效考核结果“强制分布”的操作，只是这种“2:7:1”阵列的有形外化和不断强化而被我们熟知而已。
坊间有个“345”人效提升的说法，你一定不陌生。这说的是“3个人，发4个人的钱，干5个人的活”。细究下来，勉强符合这个“345”人效的也就是“2:7:1”阵列中“20%”的优秀员工。对其他“70%”和“10%”的群体来说都是想当然，根本做不到，极具误导性、迷惑性和忽悠性。
关于事的“7:2:1”分布比例则是激励/赋能（Power）在组织中“善假于物”和根据“轻重缓急”处理事务的天然反映，因为人只有在场景中与外部环境和具体任务发生强关联，加强互动、注入能量才能应对挑战，克服困难，解决问题。
HR工作貌似很简单，若不会干，往往事倍功半。
总的来说，人力资源管理中的“1-2-7”阵列现象，给我的启发是什么呢？
至少是企业应将有限的资源对人来说“好钢要用到刀刃上”，关注关键的少数，发挥关键的多数，不可随意撒胡椒面或雨露均沾而平均用力，否则就是资源浪费和成本失控。
最后，在你看来，还有哪些符合“1-2-7”阵列的HR场景呢？
作者：孟庆丰。盖雅学苑特约撰稿人，管理咨询集团合伙人。
