文｜Cana Lu
在“你会讨好你的上司吗”的知乎话题圈中，赞同数最多的回答是：“今天领导不表扬一下我，我就觉得被批评了”。
话题另一端，也有管理者在提问“为什么我不好意思批评下属”，赞同数最多的回答是“如何批评才不伤人”的一系列套路和技巧。
相比职场人“讨好上司”，很多时候反而是管理者在刻意“讨好迎合”——批评下属时没有底气，负面反馈前总是纠结，甚至刻意做个“老好人”，只敢鼓励不敢批评。
不过，负面反馈虽不讨喜，但是日常管理工作中却是不可或缺的内容。
研究表明，在理想的团队关系中，积极反馈和消极反馈的比例是5:1，这种情况下团队更有战斗力，组织绩效更卓越，面对面的批评更能激励人。但如何才能让负面反馈发挥积极作用？需要我们克服一些心理障碍，也需要利用一些“技巧”。
因为现实中负面反馈通常是一种主观评价，收到反馈的员工对负面评价的理解，很大程度上决定了其后续的应对行为。
员工接收到负面反馈，如果认为它威胁到自身的个人形象，自我保护的机制就会被激活，导致负面情绪增加，进而削弱负面反馈可能带来的积极作用，反而让管理者“惹人厌”。
所以尽管给出负面反馈是管理者的责任和义务，是名正言顺的，但很多管理者依然没勇气直接指出下属的问题，不敢理直气壮地给出负面反馈。
但除了员工本身的心理作用外，更关键的还是作为管理者的我们在进行负面反馈时走进了一些误区，例如家长式作风、负面反馈不及时、表达含蓄……逐渐让负面反馈滑向“负面”的深渊，双方都刻意回避。
一些组织上级领导扮演者类似威严的父亲角色，下级扮演者则类似顺从的儿子角色，“家长作风”对待下级如同对待子女般“严爱”，包含了专权、贬损下属能力、教诲、公开批评、大声发脾气等过度负向的反馈行为。
这样的名场面大家应该很熟悉。
复盘会上，领导一副专家的脸孔傲慢地指出工作中的不妥之处，越说越生气，把员工骂得一无是处。最后拍案而起，丢下一句“人头猪脑”离开。员工始终低着头一言不发。一场复盘会变成了领导讨伐员工的独角戏。
管理者“大家长作风”的负面反馈，很多时候是领导的单方反馈信息，员工沉默式回应。
当然，也有跟领导互怼的勇者。这种情况一般很难得到妥善处理。最后以员工无法忍受而离开，或者被打上不服从管理的标签而解雇。现在职场上有一个新词“PUA”可以涵盖此类行为。
“大家长作风”的负面反馈很容易演变成一种情绪发泄上的人身攻击，而非针对事实本身。员工会不自觉启动防御机制，保护自身免受伤害。这样的反馈不仅无法带来激励的效果，还可能造成双方冲突升级，造成团队异动的风险。
由于管理者对员工进行负面反馈时常会引起员工戒备、不满、拒绝、焦虑等负面情绪。于是在实践中，许多管理者常常倾向于做“老好人”，避免反馈或延迟反馈。
例如，有些领导对待员工宽容和善，平时很少向员工反馈工作。即使员工工作出现失误，只要在能承受的范围内，没造成不良影响，领导就会默不作声。
又如，员工经常迟到，有些擅于管事不管人的领导觉得是小事，不在意。直到部门被点名批评，或有员工投诉到他那，需要给团队交代时，才不得已把迟到的员工叫进办公室，叮嘱下次不能再犯。
管理者好像做了负面反馈，但反馈频率低或无，这都给员工造成一种“我做得还不错，领导还算认可”的认知错位，自然在绩效自评中给予过高的评价。
另外，员工也很难得到其任务完成和能力发展状况的全部信息，很难对工作中存在问题进行准确判断，从而无法产生后续改进提升的激励效果。
虽然处在互联网时代，叫嚣组织管理需要数据支撑，但大数据思维并未根植于负面反馈中。反馈说辞中被更多模糊化的概念占据。
管理者在跟员工进行负面反馈时，温和体贴地传递一些中性信息或尽量减少负面反馈的信息。较少使用指责和批评的语气、表情和手势等。转弯抹角、旁敲侧击，让员工自己领会言外之意。
员工经常迟到，领导会这样表达：“今天怎么又迟到了，是不是又睡过头了。大家都等着你开会，要注意影响啊。”
这种半开玩笑性质的表达，给人平等亲切之感，对员工没有敲打作用。员工可能不当回事。
社会学家费孝通提出“差序格局”的概念，把最接近自己的一圈人叫做“自家人”。
管理者和下属员工通过长时间的工作交集，有了“自家人”的感情基础，对下属进行批评反馈这种伤感情的事，变成了难启齿的事情。
这也最终导致员工无法认知自身问题的严重程度，从而失去改进的机会。
提升管理者的专业水平
负面反馈常会被员工认为准确性不高而不愿意被接受。管理者专业知识水平越高，则对员工过去行为绩效的解释、判断和评价也就越准确，因此即便是负面反馈，员工的抵触相对较低而接受度较高。
当负面反馈来自于地位很高或很能值得依赖的人时，主观印象才会有分量。
在职场会看到这样一种现象，有些管理者专业水平不足，实操能力差，却能说会道。被下属称为只会下命令的工具人。
这样的领导在跟员工进行负面反馈时，自然很难让员工信服。员工心里想，“你对我做的工作都不懂，也不清楚，有什么资格评判我。”在领导给予负面反馈时，不当回事，有时可能回怼领导，争取自身利益。
专业水平高的领导，在员工面前确立了专家形象，会拥有一种作为威慑力的专长力。
我们一般都会敬重比我们懂得多的人，甚至产生崇拜感。当他进行负面反馈时，我们会不自觉代入学生的角色，更容易接受领导给予的建议，也甘愿遵照执行。
关注下属的成就和成长需求
管理者帮助下属获得成长和提高是其重要的责任和义务之一。如果管理者平时擅于关注下属的成长，这样员工会以乐观的态度解读工作场所中的负面事件，并为领导者行为找到合理的解释。
例如，领导在工作中经常辅导员工，指出其不足，同时肯定其进步，并探讨如何改进。这种负面反馈的方式让员工觉得，领导是为自己好，得到关注。心里反而窃喜。
关注下属成长而提出的负面反馈，会让员工觉得有利于自身职业发展，会乐于接受这样的反馈方式，产生更努力的想法和动力。
尊重个体差异
根据Dweck的动机社会认知模型，个体对人的可塑性有着不同的隐含信念，一种认为人类不具有可塑性，是不会发生变化的，即我们所说的固定型思维；另一种则认为人类是可塑的，能够通过个体的努力来改变,即具有成长型思维。
该理论认为，负面反馈对固定型思维的人来说价值非常小，他们认为自身能力是固定的，因此负面信息充其量就是告诉他们不要继续投入努力了，未来的目标实现不了的。负面信息于他们而言是一种威胁的信号。
例如，一些年资长，岗位没变化的员工，很多时候已处于思维固化，觉得自己能力到顶了。再给予负面反馈，会严重打击其积极性，让其陷入痛苦。
负面反馈对成长型思维的人来说价值比较高，他们认为自身能力能够通过努力改变，因此负面信息能够告诉他们应该往什么方向去努力以实现目标。这让负面反馈不会形成威胁，反而是一种帮助其成长的积极信号。
所以，管理者在进行绩效反馈时，需要区分个体差异，使用有针对性的反馈手段。对于成长型思维的员工，使用负面反馈得到效果更为显著。
组织支持性
要激发负面反馈的积极性，小则从人做起，大则需要组织系统支持。
如果员工在企业中感知到组织对其发展具有支持性时，负面反馈对他的影响是正向的。较高水平的组织支持包含情感上（内在）和设备上的（外在）支持。
例如，有些企业倡导学习型组织，通过一对一帮扶，研讨会，奖励外出培训等方式，鼓励员工积极提升技能。在这样的氛围中，领导会关注每个员工技能的不足和需要提升的地方，并给予帮助。
员工被植入一种信念，企业关注员工的发展，每个员工都应该精进自我。因此，绩效反馈时，领导给予负面反馈，指出员工不好的地方，员工觉得很正常。“……不行，需要下更多功夫。……”因为这样的对话在日常工作中时常碰到，已经习以为常。
因此，负面反馈的环境营造不仅是领导和员工个人的事情，也是组织的事情。这样的负面反馈会让员工生出积极向上的精进动力。
作者：Cana Lu。盖雅学苑特约撰稿人，近20年人力资源管理经验，《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者，知乎平台半年问答阅读点击率破百万。
