作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师
01:
与行业中许多友商一样，Alice今年相当大的精力，都是放在新赛道/新业务的开拓上。
原本，公司的业务发展是极乐观的。公司起步之初就坚持专注，几年里核心的行业板块已经颇有成绩，即使同业竞争激烈，仍然多次获得大客户的年度最佳奖项。
然而2022年与许多同行企业一样，Alice的公司也面临着多种挑战。她率领公司各团队主动做了一系列变革，已经看到一些进展，也仍然存在着管理难题。
新赛道/业务开拓中，目前业务进展及转型状态最靠后的，反而是最资深的Leader。
以前因为大客户收成特别好，这个团队说实话没有怎么开发过新客户，包括这位Leader在内。第一季度大家多为观望，仍然期望着大客户能突然“起死回生”，第二季度接受了一些形势，但开发进展仍然非常缓慢，似乎还放不下过去。
02:
Raymond与Alice聚焦不同行业，公司发展状态也是类似，此前一路向好，但这两年也遇到行业性的变革影响。
赛道拓新是从今年开始的。原来的老行业团队的老人Raymond没有挪人，大家还是继续原先的行业，但增加了对于新客户开发的要求和考核标准。Raymond希望以此能够逐步改善老行业的客户结构问题。新赛道，Raymond用的全部是新鲜血液铺上去，用意是不想浪费原先老团队好不容易积累出的战斗力，另外也觉得还是没有比较没有过去，大家做起新业务来能更一心一意些。
然而，新赛道挑战不止在B端，人选C端才是最大的挑战所在。Mapping如同深山觅人、好不容易访寻出的三高人选聊不动、对客户的业务链路和行业洞察理解浅……等等都是难题。虽然这个团队是心无旁骛的，然而交付能力的难题，对这个年轻的团队是更大的考验。
时间一久，一直没有成单的喜悦，小伙伴们有些摒不牢了。之前风风火火的团队状态现在也开始打蔫。
03:
Bill与Alice、Raymond也是老相识了。Bill的公司没有他们创业时间久，不过这几年成长性很好。新赛道的拓展，Bill虽然也是最近3年才开始拓展新行业，但已经有两个新行业组成果喜人了。
Bill之前没有拓展是因为原有老行业他自己觉得做的还不够精深，还没立稳。业务规模没到1000万之前，他没考虑拓那么多。不过，新客户开发上Bill倒是一直没停，业务份额里，对所谓大厂的依赖度并不高。团队也是比较习惯要一直关注市场动向、一直拿线索、一直签新客户。
公司第二赛道的Leader，Bill是从老行业团队里挪出来提拔的。这个小伙伴从进公司就没被盯死在一个客户或职位类型上，哪里需要哪里搬，业绩不算特好，但是行动速度特别快。Bill经常开玩笑说这个小Leader像自己，没那么敏感，就会干活。到现在这个新团队也有7个人，今年上半年做了300多万。
今年公司又开了一个新行业，Leader是去年底外招进来的。是这个新行业的业务背景，年资并不深。Bill最喜欢她的地方是有股子直率。说话做事打直拳，不懂就问不会就学，没有包袱。
新行业、新赛道，到底选什么人去做？如何做？这个团队要怎么搭如何管？
与这几位朋友聊的过程中，大家有这么一些共鸣和反思：
01. 对业务结构的风险管理不足，在舒适区拖了太久。
03. 再资深的老人做新业务也是存在新课题新挑战的，不能按照老习惯“弃权”式管理。
04. 不能贪图便利和效率，让团队在同样的任务上停留过久。等到需要转身或升级能力时，惯性大到出乎意料。
05. 还是要坚持专注，得有定力，不能盲目跟风、不能猴子掰玉米。
平日因为和业内伙伴聊的非常多，经营管理者也好，也是一线专业顾问，我们也听到了相当多类似的故事和反馈。总结下来，相似的感受心得是非常多的。
其实，关于业务结构的优化，以及扎稳根基+拓新孵化，并不是因为行业或宏观变化，才产生的课题。这是我们的业务发展和组织发展中，需要一直有意识有动作的部分。
无论是一直在拓展中的企业，还是今年刚开始开发新战场的企业，以下几点，是管理者和专业顾问们，需要尤其注意的：
01、聚焦专注仍然是重要的
无论跨越到哪个行业，我们的上游需求方，与我们合作共赢的人选方，也都正在面临变化。猎头作为B2B的专业企业服务，核心价值始终还是在于，给予客户专业有价值的服务。这其中需要深厚的专业沉淀和洞见，需要理解客户的业务链，了解行业的过去现在未来，理解业内人才的所能及所求。这些都需要扎扎实实的积累，需要做时间的朋友。
哪怕是这几年有重大变化的行业，我们仍然能够看到不少团队，没有放弃，反而是继续深耕，拉大自己差异性的竞争力，仍然继续在取得好的成绩。
02、新赛道需要有策略地调研，需要整合外势和内力
智能科技、半导体芯片、新能源、大健康等等领域成为了这两年大家入场的重点领域。有好的发展趋势，同样还是需要深入调研行业中具体细分领域的特点。另外，也要同时盘点内部团队的能力侧重点。
原来习惯了与社牛商务类岗位人选打交道，习惯了网上就存在海量简历，习惯了训练有素的客户直接告知画像重点和对标公司，在进入领域窄、专才缺、社恐多、专业难的领域时，也就一定会遇到极大的入门壁垒了。
我们的团队特长能力和特长资源在哪里，是不是可以有涟漪延展而不是完全新启。如果坚决上“难但是对手少”的硬核赛道，那么风格类型更接近的顾问去做融合是不是会相对适合一些。
03、深入沟通目标形成共识，深入了解动机避免勉强
资深的顾问和Leader，在转身时的摇摆犹豫，以及对未知的恐惧，极大影响着后续的执行魄力。“我想做，因为不得不”，这是来自危机的逼迫，而非目标和价值感的吸引。无论是自我规划，还是经营管理层协助规划，都需要在中远期个人生涯的发展成长目标的沟通上，深入且有耐心。好好沟通和思考，我未来想要成为谁，想要做到什么，想要实现什么。创新和突破，是为自己的未来堆肥，而不是因为危险的无奈之举。向目标努力的过程，价值是什么，风险是什么，能付出的代价是怎样，以及要有的更为客观和必要的心理预期是怎样。这些都需要管理双方，一起共识，心里有谱。
不然，进三步退两步，进两步退三步，或者拼了一阵子发现没有即时满足的可能，都是团队各方非常难受的事。
04、选拔大于管理
既有经验和能力让我们把事情做好。潜力韧性让我们能把事情做远。
所以做成熟业务，既有经验和能力VS潜力，能力更重要些，或者各占一半。而做创新业务，潜力和韧性，则占到了大头。在组织中做新赛道、新职位、完成新挑战，大家都没有现成的知识、技巧和经验，全靠边打边练边总结边继续战斗。不是准备好了才前进，而是边前进边准备。这对于人的软性素质要求还是很高的。
开放的绿灯心态、强大的学习能力、长跑般的耐力与韧性、客户第一、使命驱动，这些是哪怕没有既有行业的直接经验和资源，但是仍然能够勇敢尝试、使命必达的核心要素。前面几位老朋友的故事里，Bill的团队，以及Bill一直以来在公司树立的榜样和价值观，都是如此。
