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稻盛和夫简介:
1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），时年 27岁。
1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），（时年 52岁）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强，2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。
2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。
在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）
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京瓷公司创立第二年，新员工与稻盛和夫强硬谈判，要求提高待遇，否则辞职。稻盛和夫开始思考公司的经营理念，确立“在追求全体员工物质和精神两方面幸福生活的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”从而把企业从劳资对立转变为为了共同目标奋斗的伙伴关系。
当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始考虑如果公司能够培养一批经营人才，即使每个人只管理20-30人的小团队，每个团队进行独立核算，应该是一条可行的路径。同时为了让所有人能够看懂报表形成了“单位时间核算表”管理方式，并形成了销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化”得经营原则。
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阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的经营人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
1.空谈哲学，口头禅式阿米巴(没有落地的方法)
2.碰碰车式阿米巴（自学难成才）
3.分地到户式阿米巴
4.独立算计式阿米巴
5.老板不参与，员工瞎忙活式阿米巴
6.财务部式阿米巴
7.人力资源部式阿米巴
8.大跃进式阿米巴
9.车间试点式阿米巴
10.东施效颦式阿米巴
本篇为你介绍：
阿米巴内部交易与定价
阿米巴绩效与人才培养
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阿米巴的优点
1、权力下放，让员工实行自我管理，以激发员工积极性。
2、稻盛会计学使每天现场的成果可以如实、及时地显示出来，这在传统会计学中是不可能的。
3、阿米巴的会计结果可以直接与公司财务挂钩，因此实战性很强，不允许丝毫懈怠。
阿米巴的局限
1、易导致阿米巴之间的漠不关心甚至恶性竞争。
2、导入阿米巴要求企业必须具备一定的基本功。
3、阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。
使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快速度（提高周转率），而后者对盈利的贡献大大超过前者。遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。
4、阿米巴解决的是动力机制与组织能力，而不是战略机制。企业的成功=战略*组织能力
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现场时核算管理的主角——单位时间核算制
1.为提高全体员工的核算以上—部门独立核算的思路。
2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神。
3.京瓷会计原则的实践。
4.业绩管理的要点。
5.收入的掌握方法—与市场价格挂钩。
6.经费开支的掌握方式—准确把握经营现状，进行细化管理。
7.时间掌握方式—关注部门的总时间。
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稻盛和夫管理思想.ppt
稻盛和夫的经营十二条：
第一条：明确事业的目的与意义
第二条：设定具体的目标
第三条：胸怀强烈的愿望
第四条：付出不亚于任何人的努力
第五条：追求销售最大化和经费最小化
第六条：定价决定经营
第七条：经营取决于坚强的意志
第八条：燃起斗志
第九条：拿出勇气做事
第十条：不断从事创造性的工作
第十一条：以关爱和诚实之心待人
第十二条：保持乐观向上的态度
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