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12个薪酬流程图.ppt
管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，比较回避这个过程。希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，没有绩效考核最好，就什么都省了。为什么如此回避绩效沟通与反馈？
原因恐怕大家都明白，主要是企业的绩效考核没有吸引力和说服力，没有计划，没有沟通，不能保证其公平与公正。仅仅把一些莫名其妙的考核表扔给管理者，使绩效考核成为管理者的负担，把管理者置于尴尬的境地。
造成这种局面的一个很大的原因就是企业没有理清绩效管理的流程，没有从流程上下工夫，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。
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绩效流程图汇总（9个）.ppt
许多企业共同存在的一个普遍认识是：绩效考核即是绩效管理，绩效只要考核就行，不用管理，做绩效就是设计表格，填表，存档的活动。
其实，绩效考核的本身不能提高员工的绩效，单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正，没有绩效管理的体系和流程，根本无法使企业的远景与目标真正落到实处。
因此，有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。
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常用绩效表格合集.doc
通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下几个构件：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
这五个构件即是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。
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胜任力数据库：能力素质模型咨询工具.doc
“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
构成胜任力的特征有三个重要特性：
与任务情景相联系，具有动态性；
能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
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劳动合同书范本.doc
用人单位和劳动者之间订立固定期限劳动合同一般没有特别的限制。以下三种情况属于例外情况：第一，法律明确规定用人单位必须无条件地和劳动者签订无固定期限劳动合同；第二，在劳动者提出要求的情况下，用人单位必须和劳动者签订无固定期限劳动合同；第三，法律规定用人单位和劳动者之间的劳动关系已经视同签订无固定期限劳动合同。
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各种企业组织结构图模板.doc
组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。
目前，企业普遍使用的是金字塔行组织结构，其优点是组织机构及其纵向关系一目了然，但该组织结构对于企业中存在的五大问题和四大矛盾束手无策，五大问题是：部门主义、官僚主义、目标紊乱、推诿扯皮和机构臃肿；四大矛盾是：分工与协作、集权与分权、活力与控制力、稳定性与适应性。
脊椎组织结构能够克服金字塔组织结构存在的严重弊端，它具有金字塔组织结构无法比拟的三大优势：能够既见纵向关系，又见横向关系；既见业务部门，又见业务流程；既见组织机构，又见组织任务。能够全面反映组织机构之间以及组织机构与组织任务之间的内在联系，能够反映组织的运行机制，使企业员工全面地认识企业。
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全面培训体系构建与培训管理.pdf
培训体系是做好培训管理的框架结构，不对外公开，主要是人力资源部内部使用参考。本文能够帮助你：能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力；
能够提升培训管理实务操作能力；
掌握年度培训计划制定的方法与重要工具；
掌握培训需求调查方法和重要工具
掌握培训评估方法和重要工具
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