【客户行业】零售快消
【问题类型】薪酬体系改革
【客户背景】
某国有粮油食品进出口有限公司成立于上世纪60年代，是专门负责从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业，主要负责鲜活农产品的生产、销售及出口，重点以保障港澳市场的农产品为主，自建了养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等，建立了包括畜、禽、菜为主业的业务体系，承担了促进珠澳两地优质农产品发展的任务，与澳门民政总署、澳门中联办、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系，公司被中国对外贸易经济合作企业协会评定为AAA级对外贸易诚信企业，在帮助港澳地区稳定、支持回归方面，承担了重要的历史使命。
经过多年发展，公司目前有数百人，随着国内疫情防控的影响，以及同类公司的市场竞争，公司营业压力逐步增大，近年出现了亏损情况。公司领导通过讨论后决定，需要改变过去以完成计划性任务为主的情况，逐步调整为市场化的经营方式，提升企业盈利水平。而这样的经营策略改变，对现有的传统国企管理模式提出了挑战。为了提升内部管理，公司决定开展市场化改革，引入专业人才、调动现有人员积极性，对目前的薪酬体系进行改革，考虑到薪酬总额受限、内部需要稳定，公司决定寻找专业第三方开展支持，并与人力资源专家——华恒智信达成合作，开展薪酬体系的改革工作。
【现状问题及分析】
在项目开始后，华恒智信的专家项目组深入该公司进行了调研，了解到目前该公司已经在上级集团的要求下，开始了各方面的改革工作，围绕着“市场化、专业化”为方向，根据十四五规划的要求，完善了部门职责、引入了外部人才，然而引入的人才如何才能保留下来？对现有人员抱怨的新老员工薪酬倒挂问题如何解决？如果大家都加薪，薪酬总额无法承担，如何才能有效激励？在这样的背景下，专家组经过调研分析，提出薪酬改革需要解决的关键问题如下：
1、在原有的薪酬体制下，存在“大锅饭”问题，难以调动积极性。
在改革之前，该公司的主要任务就是保障港澳地区的农产品供给，因此公司侧重生产，将生产、营销合并为一个单位，对各类岗位的工作要求没有太大区别，只要完成本职工作即可，对各个部门、各个岗位的要求是相似的，自然薪酬也不会有太大差异。公司的薪酬体系按照传统的以职级定薪的模式实施，存在“大锅饭”的问题。
随着市场化的改革转型，上级减少了保障性的供给任务，公司需要自负盈亏，面向市场开展经营。在这种情况下，对各类岗位履职、人员能力提出了更高要求。销售人员、生产人员如果还拿着和职能人员一样的职级薪酬，自然是没有动力的。因此，需要打破原有的以职级定薪的办法，优化薪酬结构，合理拉开收入差距。
2、薪酬缺少激励性，干多干少一个样。
在原先的薪酬体系中，重视稳定、职级等因素，对于绩效方面的考虑不强，在薪酬结构上较为固化，生产、销售和职能类岗位的薪酬结构较为相似，都存在固定部分多、浮动部分少等问题。为了维持稳定，同样职级的岗位拿到的工资相似，即使在改革后，不同岗位承担的职责重要性不同、对人员的要求增加的时候，薪酬依然没有差别，导致干多干少一个样，薪酬缺少激励性。大家自然保持原有的工作状态和方式，没有改革的动力。
3、在总额限制的情况下，调薪机会小，员工看不到希望。
作为传统的国企单位，公司的薪酬总额受到上级集团约束。在此基础上，为了不突破总额，薪酬的变化空间较小，对于多数人员来说，只有升职才能加薪，然而国企的稳定机制下，大家都属于“一个萝卜一个坑”，晋升困难，相应的调薪也较为困难。员工只能通过熬年头来调薪，论资排辈。在这种情况下的改革，巧妇难为无米之炊，公司拿不出多余的薪酬来提供激励和薪酬调整，不易吸引外部人才，大家的积极性无法调动起来。
【解决方案】
经过团队分析现状，针对目前存在的问题进行汇总，指出目前公司处于改革阶段，需要调动积极性、发挥人才的专业优势，薪酬改革势在必行，需要优化现有的薪酬体系，通过如下方式调动大家积极性，体现公司的战略导向：
1、建立分层分类的薪酬结构，体现岗位价值、人员能力及业绩对薪酬的影响。
针对目前的各类部门，华恒智信顾问老师建议分为三类部门，包括：生产单位、销售部门、职能部门。对各类部门，设置不同的薪酬结构和激励模式。例如，对于生产单位，在低成本、高效率、高质量完成生产任务后，可以得到对应的激励。对营销单位，降低固定薪酬，重在业绩激励，以市场拓展、新客户增加和业绩提升为主。对职能部门，可以适当提高固定薪酬的占比，将绩效考核的结果作为调整薪酬的重点。
在此基础上，项目组还支持建立了以岗位价值、人员能力、工作业绩为导向的薪酬体系，特别是对于生产、营销类岗位，一方面提升岗位价值影响的固定薪酬，另一方面在完成工作业绩目标后，给与较大幅度的奖金。
2、明确关键岗位，在薪酬体系的基础上，制定激励体系，拉开收入差距。
针对激励性不足的问题，专家组经过调研发现，即使薪酬结构调整了，如果缺少价值激励，依然无法从本质上改变干多干少一个样的问题。因此项目组在薪酬结构中，增加了年终价值奖金，针对各类岗位创造的价值进行评估，之后给与额外激励。例如，在销售岗位完成年初基础目标后，可以领取对应的固定薪酬、业绩薪酬，如果超额完成业绩目标，则可以领取激励性薪酬，薪酬得到大幅上涨。通过建设激励体系，对于公司的重点岗位、关键人才，提供更有竞争力的激励办法；对于日常岗位，则重在加强日常保障类薪酬。打破过去的大锅饭情况，将薪酬的调整与实际职责、业绩情况合理挂钩，实现内部公平。
3、在总额限制范围内，优化激励模式，从多个角度建立激励方法。
在薪酬总额限制范围内，项目组提出拓展总额机制、强化对关键岗位的薪酬激励模式。首先，研究集团的要求后可以发现，总额提升是基于业绩提高的情况下，可以进行申请。此外，作为承担保障港澳地区农产品市场的公司，有一部分效益不受市场控制。在贯彻改革过程中，为了背负历史包袱、引入市场化专业人才，也需要增加一定的总额。通过数据分析和支持，公司向上级申请了一定总额增长。其次，在总额范围内，制定优先向关键岗位倾斜的激励政策，在年终评估后，优先对营销岗位、生产岗位进行激励，不足部分通过延期发放的方式补充。最后，项目组提供了公平的多渠道薪酬调整机制。通过在人才培养、公司文化建设、安全风险防范、全员营销、人才引进、取得社会荣誉等方面做出贡献，均可以得到薪酬提升的机会。通过打开薪酬调整渠道、拓展激励模式，避免了过去大家总是集中在物质薪酬方面、仅仅依靠升职才能加薪的路径，合理引导员工行为。
【思考与总结】
作为传统的国有公司，习惯了过去的完成计划式生产任务的工作方式，在开展市场化改革时，对人员和职责提出更高挑战。薪酬体系和激励机制，是打破大锅饭、调动人员工作积极性的重要手段。在本次管理改革项目中，项目组通过调研发现，在该公司处于从传统的计划生产类单位转为市场化经营单位的转型时期，随着工作目标改变、经营策略变化，需要及时优化薪酬体系，合理拉开收入差距，鼓励多劳多得，才能保障任务完成，支持发展。
专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“三薪导向策略”“岗位评估法”“三级五角色评价”“增量价值评估”等工具模型，解决了多家公司在工作评价、薪酬改革方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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