新创所需要的产品管理工作及能力和大公司截然不同。 尤其是在早期新创，工作内容几乎是每几月就会变动一次。 也因此，想整理一下我目前为止学到的东西。 如果其中任何一点引起你的共鸣，请让我知道！ 希望可以听到更多你们的意见！
早期新创的产品经理前，需要知道的 5 件事
如果可以时光倒流，我想告诉自己这五件最重要的事。
做好心理准备(Be mentally prepared)！ 你做的大部分事情都是公司的第一次：第一次规划产品蓝图(roadmap)，第一次定义产品规格(spec)。 很可能没有任何前例可循，公司里也没有人可以指导你。
在大多数早期的初创公司中，CEO或创始人同时也扮演第一个产品经理的角色，直到他们发现自己有太多其他（如募资和征才）的责任，而再也无法具体掌握自己的工程团队正在做什么。
以我为例，我的老板就是CEO。 公司从我加入时的20多人，翻倍成长到现在40多人。 我们没有产品副总裁，或其他拥有更多产品管理经验的人。 没有产品文档，流程或准则可供参考。 而且客户需求和项目每天都在以倍数成长。 我很快意识到，我们必须做出改变。 而这个改变不只是产品经理本身，而需要获得整个团队的支持，大家一起尝试公司以前从未做过的事情。
与其他工作相比，产品管理常常被认为是通才，且工作内容定义不明确。 在第一位产品经理加入公司之前，工程师已经在建构功能。 产品经理不写程序，也不做接口设计，而是负责规划产品方向和沟通，这些软技能(soft skill)使得公司对产品经理的需要较不明显。
因此，很重要的是：先建立信任 (Build trust)，确保早期快速成功(secure quick wins) 并增加价值(add value)。 唯有先达成这些，才能开始尝试转变组织。 我将在下段讨论如何确保快速取胜并增加价值。 但首先，先跟公司里的每个人交谈。 了解文化。 分析最大的挑战和未开发的机会。 并与客户见面，成为公司里面最了解客户需求和产品方向的人。
作为产品团队里的第一个员工充满挑战。 你只有一个人，却似乎总是有无尽的待办事项列表。 整个公司可能没有产品路线图，开发规划，标准质量保证程序或决策过程。 你需要比其他人反应更快，知道如何在资源有限的状况下，取得最大资源(Be resourceful)！
多发问，大量阅读，并建立专家小组以获取最佳实践和反馈。 找到可以为你提供重要见解或充当你的测试板(sounding board)的人。 我从各个行业和公司阶段的PM朋友那里，获得了许多有关团队组织结构，资源分配和项目管理过程的宝贵建议。 我也跟较大型公司的一些产品主管接触，了解了他们如何扩展产品团队，这些都对我推行产品管理和组织策略有很大帮助。
随着我们开始承担更多项目，并在客户端部署我们的解决方案，追踪功能变更和保持专注变得越来越困难。 有一天，当我与工程师聊天时，我意识到我可以让团队的工作更容易： 清楚地沟通并排序产品功能和要求，因此工程师不必来回沟通确认，而可以专注于开发。 为业务开发团队提供定义明确的产品营销材料， 促进与潜在客户的对话，并确保团队专注于与我们的产品路线一致的核心产品。
最后，确保团队专注于最高价值的产品计划。 你将面临许多困难的决定：例如「我们需要这个项目来达成这一季的销售目标，但它需要客制化新功能。 或是「我们的征才速度不够快。 应该分配有限资源来重构程序代码，还是完成客户要求的新功能？ 」
在新创公司，似乎总有比我们能完成更多的事情。 但是这点对于大公司也一样重要，因为错误的优先级可能导致数百名工程师几个月时间的浪费。 我和Google的产品主管曾经聊到，产品经理最重要的工作是：明确定义需求并帮助团队确定优先级，将重点放在价值最高的计划上。
波浪式变革(Waves of Changes)：进行重大变革前先观察，再一步步实践
第一位产品经理的工作充满挑战，但这也意味着你将有巨大的机会来塑造公司的策略及未来。 很多人容易犯的错误是：从战略计划或组织变更等引人注目的计划开始。 一次想要改变的太多太广，往往会造成组织反弹，反而导致计划失败。 因此，即使产品管理包含策略及战略层面-我们首先需要将重点放在战术上。
我在迈克尔· 沃特金斯（Michael Watkins）的书《管理者的第一个90天》中读到了「波浪式进攻」的概念。 核心思想是，如果我们不断改变现状，那么我们将不知道什么改变真正有效，什么不起作用。 此外，在进行重大改革之前，我们还要先观察，建立信任，并一步步实践改变。
第一波：从好的项目管理(Project Management)开始
项目管理是你可以大有作为，并确保早期胜利的领域。 在这个阶段，大多数初创公司正在疯狂扩张。 对于创始人来说，要跟上不断变化的功能需求并与客户进行沟通，同时管理快速发展的工程团队，越来越困难。 如果你可以帮忙掌握客户需求，确定任务的优先级，管理功能变更并一路追踪到执行，你就可以立即成为主要的贡献者。 这也将建立团队信任及动能，有助于实现你的长期测略目标。
在大一点的公司里，通常有专职的项目经理(Program Manager or Project Manager)会负责项目执行，让PM可以更专注于产品管理。 但在小型创公司通常比需要PM先协助项目管理，再慢慢招募项目管理团队。
一旦关键项目步入正轨，并为整个团队确定了优先事项，就该解决方程序的另一端了：管理启动项目的程序并协助销售更多产品。 这包括明确产品定位和营销信息，标准化项目提案流程，统合产品需求，以及制定一致的价格策略。 构建产品是一个反复的过程，从最初的想法，MVP(minimal viable product)，测试，收集数据（Pivot（改变产品方向）并重复前面所有步骤），修改MVP到最终成为产品。 你必须要常常回顾产品。 确保定义完善，销售团队得到最新讯息，这样你就不会最终需要管理一堆客制化产品需求。
第二波：建立防御优势(Defensible Advantages): 流程，团队和文化
现在，我们已经掌握了优先级，与业务/客户一起完善了项目启动过程，并与工程师一起完成了产品开发过程。 我们如何确保组织中会持续执行这些新的行为模式，而不是故态复萌？
有以下几种方法：
文档(Documentation)：
开始构建你拥有和需要的文档列表。 这些可能是销售或技术，内部或外部文档，范围从新员工onboarding，故障排除指南，用户旅程图(User Journey Map)，规格表到产品路线图。 确保这些文件易于查找并提供给所有人，因此团队无需从零开始。 保持简单并常常更新，因为你会需要不断进行更改。 文件的目的是促进沟通并提高生产率。 因此，注意不要让团队觉得需要花太多时间撰写文件。
流程(Process)：
要确保能够不断做出成功的产品，我们需要定义正确的流程。
随着公司规模的扩大，一些以前简单的事情会逐渐变得困难。 沟通是最好的例子，以前只需要五个工程师点头就能开始执行，现在可能需要跨部门沟通。
如何确保合适的人参与决策？ 谁负责做什么？ 流程范围从日常会议(standup meetings)，冲刺计划(sprint planning)，项目启动，新产品开发到季度产品策略讨论。 没有一种万能的方法可以用在所有的公司里。 当你推动这些新流程时，你肯定会犯错。 不能提出完美的第一版产品策略没有关系。 让大家知道，我们会继续改进，第二个版本会更好。
组织(Organization)：
即使拥有正确的文档和流程，组织中仍然可能存在效率不高的情况：许多依赖项(dependencies)，没有建设性结论的会议，甚至是不同团队之间的冲突。
这时候，你可能需要考虑建立更强的跨部门产品团队(Product Team)。 跨部门产品团队是拥有并负责产品或产品部分功能的团队。 他们的任务是解决特定的客户问题，而不仅仅是开发功能。 这样的责任感(Ownership)会使团队感到特别有动力及自主权。 他们自然而然地会合其他团队中合作，因为他们专注开发成功的产品，而非只是个别功能。
作为公司第一个产品经理，我的三个心得！
Proceed With Caution改变需要一步步来
Dropbox成立初期，联合创始人兼CEO德鲁· 休斯顿（Drew Houston）被董事会要求，聘请公司第一个产品经理。 Houston认为产品经理的角色范围很广，从致力于促进沟通和协调的「图书馆员」（Librarian），到善于洞察客户需求，制定产品策略的「诗人」（Poet）都是。
Houston最后决定聘请一名图书管理员，希望使团队更有组织性和纪律性。 但是，在短短6个月的时间里，这名产品经理大刀阔斧地推行过多流程上的改变，让团队大感吃不消，最后Houston不得不请他离开公司。
这个故事给我留下很深的印象，我也听过其他公司的第一个产品经理面临同样的命运。 在我加入公司前，就一直用这个故事来提醒自己，改变需要一步步来。
这是早期创业公司产品经理面临的最大挑战。 任何改变都可能会给团队带来不适应。 与其他角色不同，产品经理是「推动者」，没有团队，什么事情都完成不了。 也因此，产品经理引入的任何新流程，都将改变其他人过去的工作方式。 需要先建立信任：不仅要获得管理层的支持，还要获得整个团队的支持。 一步一步（或是“一波一波”）来实践改革。 你可能无法在第一时间就立刻解决问题，这没关系。 从错误中学习，给大家时间和空间进行调整，以及看到变化的价值。
Fill The White Spaces填补空白
你可能已经注意到，第一个PM的实际工作会随时间不断变化。 以我为例，我的范围和责任每隔几个月就会完全不同。 当一群产品经理聚在一起时，我常常发现大家做的事情都不太一样：公司在不同阶段，针对不同类型的客户，都会使产品管理的工作内容不同。
我认识最优秀的产品经理通常很有弹性。 他们可以做任何需要做的事情：将优先事项与整个公司的战略目标保持一致，并填补团队中不同角色之间的空白，以确保产品成功。 对于资源相对缺乏的早期创业公司而言，这一点尤其重要。
以我本身为例，加入公司后我做了各式各样的事情：从操作机器，收集数据和测试我们的软件/模型的性能，购买和管理测试样本，进行用户访谈以收集反馈和客户见解，在会议上发表演讲以推广我们的解决方案以及吸引人才，起草接口设计，撰写公司blog文章。 我可以为团队交付成功的产品做任何需要做的事情。 在此过程中，我也学到很多以往不了解的领域，像是品管，UI/UX，机器学习等等。 对我们正在构建的技术以及公司的运营方式也有了更深入的了解。
Think Ahead! 提前为公司想好下一步组织策略！
但是，也不能仅仅只是盲目地填补团队中的空白，让自己忙不过来。 而应该要考虑公司可能需要做什么，雇用什么样的人，才能发展到下一阶段，并推动团队前进。
例如，我们没有数据收集团队，所以我与其他工程师一起合作完成初步的数据收集任务，所以机器学习团队可以开始训练AI模型。 同时，我起草工作说明并开始聘请数据收集专家。
另外一个例子，我看到了UX研究的需求，但我们没有UI / UX团队。 于是，我说服CEO聘请了兼职UX顾问，来帮助我进行第一个用户研究计划。 在我们的技术项目经理上任之前，我也参与了项目协调工作，并提议聘请QA / QE负责人，以使我们的团队更加着重质量，使我们的产品更可靠。
我的一个朋友也曾在一家早期创业公司工作，他曾经告诉我：「想象自己是公司的联合创始人，你将如何做出不同的决定？ 」 在创业初期，每天的工作重点都会发生变化。 而且管理层很可能因为太忙，而无法及时为你提供指导。 因此，专注于对公司成功最关键的事情，并确保你正在从事的工作与公司的工作重点保持一致！
