产品经理和项目经理，身为同一项目不同流程的把控者，二者有相似和不同。
从多年项目经理转型产品经理后，不知不觉已经整整一周年了，这一年深深体会到两种角色的相似，也能明显感受到两种身份角色的差异。今天就简单做个总结和分享，希望和广大同仁有机会多多交流，互通有无吧。
在本人的项目经理职业生涯中，大多数时间更多关注项目的进度，特别是身处乙方，项目的进度决定了项目能否按时收尾结案，直接影响公司的回款收益，甚至影响公司整体的现金流，从而影响公司下一步的战略决策。
乍一看好像有些危言耸听，其实一点也没有。项目经理一定要时刻认清自身职责对企业发展的影响，特别是一些规模不大的企业。就拿本人曾经所任职的一家软件服务型企业来说，公司规模大致在500人左右，两条核心产品线正常情况下大概同时有10几个项目并行实施。在SaaS软件还没有像今天这么普遍的时候，十几个软件项目并行交付客户进行实施，已经是不错了。
但是如果项目经理无法保证绝大多数项目的正常回款，公司的资金链将很快面临紧张，然后影响下一步产品研发投入、影响市场战略等，引发一系列连锁反应。在信息化、数据化、智能化的时代，企业发展往往一步慢就会步步慢，弯道超越的机会越来越少，最终被市场边缘化甚至淘汰的例子也非常多。
而转变为产品经理后，产品研发的周期和上线时间节点虽然也是至关重要的一项个人考核指标，但是更重要的是产品的质量。
尤其是本人所在的甲方任职背景，所做的产品基本是围绕企业内各组织部门提供服务支持。所以和项目经理或者是乙方的产品经理，所面对的场景都不相同，读者朋友们要在这种身份背景环境下来理解，而不是一概认为产品经理和项目经理的目标在所有场合都是不一致的。
除上文所处的两种不同环境，造成了项目经理与产品经理的目标有差异以外，更多的，项目经理和产品经理的工作内容具有相似性并互相包含，互相影响。
项目经理和产品经理同样都要关注客户和用户的需求，都要关注项目的进度，都要跟踪项目的满意度；产品的研发过程也是一种项目的执行过程，项目的干系人管理、风险管理、成本管理等，同样是产品经理应该关注的过程；而失败的产品一定会影响项目的质量、进度、和满意度，糟糕的项目过程也肯定会影响产品的相关内容。
1. 满足用户需求
转换产品经理一年来，本人一直本着一个基本原则，那就是所有的产品都应该有一个产品共性——满足用户需求！
这是产品的最基本要求，也是最高要求。比如一个软件只是一味追求UI交互美观，操作体验简洁；但是却解决不了用户的基本业务需求，这种恐怕都称不上产品，根本没有存在价值。
而用户需求不是完全都合理的，也不是完全都是用户的真实需求。所以，产品经理所要的“满足用户需求”是有前提的，是在深刻理解用户需求，并分析是否是用户的真实需求后，从而给出产品方案来解决用户需求
同时产品经理在面对“满足用户需求”这个课题时，应该是积极主动的：在客户没有提出需求时也在不断思考产品的优化，提升产品的质量，从而不断满足用户的潜在需求的。
最后，产品经理要认识到“满足用户需求”是有阶段性、时效性的，随着时间的推移，用户的需求是不断变化的，所以产品经理面对“满足用户需求”应该是一个持续的过程。
虽说现在很多公司都有很庞大的产品队伍，但恐怕真正算的上产品经理的却非常有限。这里所说的真正的产品经理是有权决策做什么产品，以及规划整个产品方向的经理人。
而我们大多数所谓的产品经理其实只是在做设计、需求顾问、项目经理的角色，本人认为这只是行业笼统的称谓，而不是一种准确的定义。和大多数产品经理一样，本人实际做的也是具体的产品内容的设计，日常也是倾听用户需求，负责产品具体功能的定义、规划和设计，各种功能和版本的决策、保证开发队伍顺利开展工作及跟踪错误、产品的最终完成上线和后续迭代。
所以产品经理要对这个角色本身有一个客观的准确的认识，企业不可能总是需要推出全新的产品，让产品经理都有决策产品选型和方向的经历，更多还是对现有产品的升级打磨。
作为产品经理，企业往往对我们的要求是：要有一定决策专业度，一个产品要不要立项，产品方向如何设定，貌似都是产品经理的职责范围。但实际情况往往并不是这样轻描淡写的，一个产品的选型和决策往往伴随着跨组织的沟通，跨业务的知识，和跨行业的发展认知，甚至还会有各种利益相关者们的博弈。
所以绝大多数产品经理实际上并不像乔布斯那样能够左右苹果手机的规划，也没有几个人能像张小龙那样可以把Foxmail一直做到微信。因为绝大多数产品经理是没有那个决策权的，既使有一定的决策权，一个产品的决策也无法根据产品价值或投入产出等因素就做出决策的。
所以当你发现你所要做的产品价值导向有所混乱时，不要感到诧异和不可接受，这是绝大多数情况下的现实。这时我们需要对自己重新定位，只要真诚对用户真实需求负责就好！
3. 用户都不知道他所不知道的！
作为产品经理要时刻保持冷静，特别是当用户提出的需求和要求上线的时间完全无法达成时，或者用户提出的需求实现复杂，但有更简单的方案变相解决时。产品经理要学会多角度换位思考：要站在用户的角度，看待他的需求，了解主要诉求点和想要解决的业务痛点；更要站在开发的角度，向用户解释需求实现所包含的具体工作分解。
很多时候用户都是为了解决眼前问题而提需求的，特别是一线操作用户，他们不知道部分产品的功能设计为什么是他看到的样子，他们也不知道为什么不能做成他们想要的样子，甚至有时他们都不知道自己想要的是什么样子，而只是想实现一个具体结果。
每当这种时候，产品经理要通过各种方式将用户的需求显性化，不仅能将用户知道的明确需求准确传递给开发，还要能把用户不知道的隐藏需求具体化，让他们清晰明确确认自己想要的样子。
产品研发项目的关键干系人在很大程度上决定了项目的开发环境，开发环境包括产品经理所能获得的开发资源、开发周期、用户配合、以及上级领导的重视度。
而产品经理在整个开发过程中和项目经理相似：主要任务是指导设计、开发、测试，确保按时完成产品上线，确保不会出现团队成员无视需求和进度的情况；要不断收集客户需求和意见反馈，同时管控用户随意增加或变更需求。
常见的产品经理可以分为两种基本类型，技术型PM和非技术型PM。
从开发转型的技术型PM们经常过于关注技术实现，容易主观增加自己认为实现简单的功能需求，或搁置自己认为难实现的需求；或者过于关心技术架构，过于沉迷细节改进，忽视业务的核心功能。
而非技术型PM则会在与技术同事沟通时花费更高的沟通成本，如果是业务转型的PM，可能还会强加个人对业务的理解而产生的非用户关注的主观意愿，忽略用户需求。
作为产品经理，产品的成功和失败都取决于用户的体验，成功的产品都有优秀的用户体验，而对用户体验我们要追求的目标应该是“自然”，说通俗一点就是一个功能的操作和交互做出来，能让用户感觉这个操作和交互就应该是这样的。
而要想做出这种感觉，产品经理只有反复对产品进行体验和思考。而一个产品从立项到实现这种自然的体验，一定不是一蹴而就、一版而定的。这一定是一个长期的反复打磨过程，不仅考验产品经理的毅力，也同时考验战略层领导们的定力。
为了缓解这种考验对各方带来的压力，产品经理应该从一开始就要为产品制定一个最小可行的产品版本规划。然后通过快速迭代理念，上线-反馈-修改-上线，在用户需求与应用实现之间找到平衡点，然后小步快跑！
