最近一直在思考：怎么才能做好产品经理？或者说，怎么才能把事情做好，如何才能获取到更多的资源？于是无聊找新人小伙伴聊了下，说原型最重要，画好原型才是王道。那么，到底一个好的产品经理是如何炼成的呢？接下来我就根据自己的经验与大家分享：应该根据哪几个方面来延长产品经理的生命周期？
一、从专业领域深入的程度决定了产品经理思维的长度
有时候发现越做功能，越局限思维，尤其是给用户做功能，会极大的限制我们的发挥。做着做着似乎就发现似乎都有功能与我们产品的规划背道而驰，但是又会不得不满足用户使用的频次来做功能。因而总是在平衡如何处理这些细节点的环节上。当然，产品经理需要把控好整体的细节处理，从而似乎丢失了怎么思考来推广一个产品和功能。
往往造成这种原因其实就是我们没有破局的能力，同样接收信息的广度和分析信息的能力不够。换言之，就是思考的不够。
我记得梁宁老师讲了“点线面体法则”，按照个人的理解：
点线面体是相对的，可以先定义体，在倒推到点。也可以先定义点，再推导到体。这样更有助于我们认清自己的位置，比如：我可以将自己定义成一个点，那么我们公司，就可以成为一个面，我们这个行业就形成一个经济体。也可以将我们公司定义成一个点，我们行业是个一面，而我们整个产业就成为一个体。我们也可以先定义互联网行业是体，那电商算是一个面，那服装业也仅仅是个点。
我们每个人的成长，从不同角度去看，他依附于不同的面线体。我们需要切换视角去看。比如：从职业发展角度去看，我们依附在哪儿。从人际关系去看，我们依附在哪儿。
点线面体是个战略思考工具，即使认清位置和方向，也脱离不了我们个人的努力。即使是一个快速崛起的体上，也可能有沉沦死亡的面和点。
当然从产品经理在做产品的过程中，通过点线面体法则，可以梳理四个维度：用户、需求、功能和模块。
简单概括：
用户在场景中希望做什么事情；
这个功能应用在哪些模块中。
1. 点指的是用户在各场景中的行为
用户购买商品可以分为购买商品前、购买商品中和购买商品后这三个大场景，且用户在场景中的行为和系统发生的交互在每个阶段都会体现。
同样用户的角色划分，不同的用户产生的用户画像在场景中的行为也是不同的。所以，在「点」这个阶段，用户的角色行为是非常重要的。其中用户、用户对应的场景、用户在场景中产生的需求统一被称为用户案例（用例）。
2. 线指的是系统通过什么样的路径给用户的行为串联起来
在划分出用户在购买商品的前、中、后期之后，此时需要针对用户在每个场景中分别与系统交互的行为。
同时，怎么去串联每个用户行为？
比如：在电商产品中用户购买商品前，会有挑选商品的场景，那么系统和用户之间的交互情况是怎么样的呢？
当然，我们还可以去细分用户怎么选择商品，通过什么维度可以去查询商品？
——也就是我们通过场景划分的大小，通过交互事件线来进行串联起来。
同样的，用户在搜索引擎去搜索商品时，用户和系统之间的交互是怎么样的呢？
交互事件线的串联必须是依托于用户在场景中的使用。
3. 面指的是各圈层用户如何能够在购买商品流程的各场景中共融
用户在场景中都会有自己的用户画像，历史购买行为更便捷的可以让系统给各用户的历史购买力推荐同类型的商品。
用户历史购买的中位数客单价165，那么系统推荐的商品客单价肯定是在100-300之间，同样用户历史购买的中位数客单价为1000，那么给用户推荐的极有可能为800-2000之间。
可能你就问了：「面」的形成不应该从系统架构的角度上来思考么？
其实就是从产品架构上来看的，但是归根到底是这个产品能为各圈层的用户在场景中提供什么服务和商品，为圈层用户服务才构成了用户面，通过用户面才能抵达产品面。
4. 体指的是各圈层用户之间的关系（也就是人商关系）
人商关系经常在电商中被提及，在线下场景中，人商关系=买卖关系，用户在商家购买商品后，一手交钱一手交货。
在淘宝、京东等传统电商场景中，人商关系=买卖关系+互动关系，用户与商家之间不仅仅建立的是买卖关系。首先是通过买卖关系建立第一次互动，后续的每一次购买都建立了“用户—商家”对应的互动关系链。商家可以对应的推荐给用户商品信息。
然而，在社交电商中，人商关系=买卖关系+用户关系链的传递，社交电商中，用户之间的转化效应远远大于互动关系链（买卖关系主要基于社交关系链的延伸的结果）。
“点线面体法则”，主要决定了产品经理在专业领域的深入，同时让产品经理更专注于对用户层面和业务层面有更深一步的解读。
二、能力方面的提升决定了产品经理思维的宽度
笔者一直在提的产品经理工作十步法：“了解业务→产品模块整理→需求池（功能整理）→梳理版本计划→功能导图→功能流程图→原型设计→PRD文档→产品评审→开发→测试上线→数据分析→产品迭代”是产品经理的专业素质，是无论如何都需要去完善和沉淀的。但是一定要跟着项目落地。
其他的能力方面涉猎，就决定了我们在产品经理这个岗位上能发展的机会。笔者根据自己的经验总结了一套能力体系：
有基本素质和关键素质，专业能力，三大块，共19个能力。
基本素质包括：学习提炼能力、执行力／IQ、办公技能、关联专业知识；
关键素质包括：沟通能力、行业融入感、技术理解、心态胸怀。
能力包括：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。
市场能力包括：对外商务沟通、市场分析能力与前瞻性。
产品能力包括：用户调研与需求理解、产品规划（版本计划节奏）、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计能力。
运营能力包括：运营数据分析、渠道管理、危机预测／控制、营销／推广策略。
领导能力包括：项目管理、带人能力。
“不下水的人是永远学不会游泳的”——能力的提升永远都是跟着项目走的。
我们在做项目的过程中，老老实实的去跟进项目，解决项目的从0到1，一步步去走，我们在产品能力的进阶上会成长的更快；和运营市场的不断沟通，能增强我们的市场能力和运营能力；在跟进项目的过程中和项目组的伙伴的沟通也许我们的领导能力自然就有了。
三、内在思考和自上而下的思考决定了产品经理思维的高度
1. 内在思考
什么是内在思考？
中国人讲究“谋而后定”，一件事拿过来，得先想清楚，然后才能去做，不能一拿来就去做，这样肯定会做出问题来的。
产品经理总是被技术开发怼，说你得想清楚，到底想要什么，确定了再来找我。你总觉得自己是想清楚的，可是连最后能实现的结果都无法预估，怎么又能说是想清楚了呢。
我想实现什么，然后决定如何去做；我要做什么，能够带来哪些好处，这是两种不同的思想。一个是思考，一个是执行，这就体现了产品经理的价值。
一个好的产品经理，是可以帮助公司少走很多弯路的，公司培养一个产品经理，给你犯错的机会，就是为了以后能尽量减少这类问题，所以你的价值就体现在你的成长上。
2. 自上而下的思考
很多产品经理会做一份竞品分析，在一些社区也看过很多产品经理做的竞品分析，写的非常不错。但是，对于商业模式上可能缺乏自己深入的分析，很多来自官方的数据。
记得之前也做过挺多的竞品分析，从行业、公司、产品逐一进行分析，但是大篇幅的都是产品的分析。对于老板来说更加关心的是商业模式上的分析，这款产品能够给哪些人带来价值，这些价值怎么方式换来真金白银。
这就是一种自上而下的思考，先构建出来符合公司需要的商业模式，再用产品去满足用户需要的价值，通过营销的手法将价值换回真金白银。而不是先出了产品再去想商业模式，结果导致需求不断的变更，最终产品走向消亡。（老板层面上的思考，肯定是先清晰了行业和有自己的商业模式，当然不一定对，只是John的思考哈）
作为产品经理，我们有长度、宽度和高度后，其实产品经理变得更立体了，最后产品经理需要一点温度。这个温度在于我们需要去思考怎么让产品更加人性化，可能是通过文案让产品更有血肉，通过更好的体验让产品更加贴近用户，或者说让产品更丰盈，与用户“对话”更完整。
不管怎样，原型对于产品经理来说，在职业过程中已经越来越不重要了。
