试图满足用户的所有需求是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像。
一个优秀的产品不是功能越多越好，而一个优秀的产品经理，对用户的需求也不能无限制的满足。我们很多时候会觉得，产品经理的价值就在于更好的满足用户的需求而不是把用户给怼回去。但太过于看重用户的想法，会不自觉的将自己放在一个服务者的位置上，而产品经理本质上应该是价值的创造者。
在和用户说“Yes”之前，我们必须先进行一个更重要的决策：为什么用户的这个需求值得被满足？很多时候，一个多余甚至是错误的需求，给整个产品价值带来的伤害可以说是毁灭性的。
不断扩张的产品边界会模糊用户对于产品的心智定位。
定位是指在消费者心目中确定企业或产品与众不同的位置，给消费者留下不可磨灭的独特印象。比如提到饮料，消费者就会联想到可口可乐，提到快餐汉堡包就想到麦当劳、肯德基。————《定位》
在国产手机行业发展的早期，很多厂商宣传的噱头，不是手机本身的性能通话质量怎么样，而是拼命往手机上加装了很多看似有用的功能点，比如验钞灯、开瓶器、甚至是防狼喷雾等工具，将手机改造成了如同瑞士军刀般的存在，如果单个功能点具体来看，厂商加装的每一个工具，成本都不高，也都能在特定场景下给用户带来价值。但当我们想要买一款手机时，我们会为了这样一个东西买单吗？
用户只会为了自己心智模型中最重要的那一样东西买单，如果你的产品额外提供了很多功能，在用户感知的层面来看，用户对产品能够解决的问题到底是什么会开始变得模糊，这实际上会增加了用户的心智负担。如果此时有别的产品能够提供与你相似的功能，那么用户更可能选择离开而不是继续使用你的产品。
用户会在什么场景下使用我们的产品，可能是我们根本想象不到的。比如著名的老司机网站Pornhub，在其中复习考研数学的用户也大有人在。对于这个用户而言，为了能够更好的学习，他可能提出能在网页中做笔记的需求，而如果你是Pornhub的产品经理，你觉得应该满足他的这个需求吗？
试图满足所有用户的需求是一个灾难，因为各种各样的用户根本不在一起，他们所提的需求很多时候甚至是相互矛盾的，强行把他们的需求凑在一起，只会把产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像。
所以在面对用户需求进行决策时，第一步我们需要判断的就是用户代表的群体到底是不是产品定义的核心用户？
我们可以通过一对一的用户访谈，或者批量的调查问卷，逐步描绘出属于产品的核心用户画像。当我们明确了产品的核心用户后，很多边缘场景下的用户需求，我们就可以非常清晰的判断价值的优先级高低了。
比如看视频做笔记的需求对于Pornhub，肯定是属于该扫进垃圾箱的需求了。需要注意的是，在产品的不同发展阶段，核心用户的群体可能会不断发生偏移，这个需要和产品的商业目标结合起来一起确定。
不要简单的做，用户之“浅”见。
亨利·福特曾说过，“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”。
在大部分情况下，用户并不准确的知道自己想要什么，直到你把它摆在他们面前。他们只是在使用过程中产生了一个问题，然后针对这个问题提出了一个表面化的解决方案。我们不能把这个解决方案当成了用户的真实，而是要通过用户的要求不断挖掘出用户真正面临的问题，然后再思考用户提出的这个解决方案是否合理，是否给出一个更合理的解决方案？仍以福特先生与用户对话的这个需求为例，我们尝试通过不断追问的方法逐层挖掘出用户的真正需求场景。
福特：“你为什么需要一匹更快的马？”
用户：“因为可以跑得更快！”
福特：“你为什么需要跑得更快？”
用户：“因为这样我就可以更早的到达目的地！”
福特：“所以，你要一匹更快的马的真正目的是？”
用户：“用更短的时间，更快的到达目的地。”
通过这一段对话，我们能很清晰的得出结论：用户的真正需求是“用更短的时间，更快的到达目的地”，而不是他最先所说的“一匹更快的马”，从产品层面，福特先生能够提供的更好的解决方案是：一辆福特汽车。
当然，如果福特先生此时的身份是一名马场主，那么对于他而言，用户所提出的“一匹更快的马”其实就是他能够提供的最佳方案。
用户提出的“自以为是”的解决方案，如果简单的加以实现，很容易产生与产品的最优解大相径庭的选择。但通过对用户的要求进行分析，我们能够发现用户真正的需求场景，然后再结合我们的产品定位，对用户的需求加以满足，才能产生最大程度上的价值。也就是我们常说的“多听用户的声音，但不要照着做”。
首先需要明确，本文肯定不是教大家把用户的需求都怼回去，毕竟产品的用户才是我们的衣食父母，我们不能也不该做自砸饭碗的事情。
本文想要强调的问题是：当我们面对用户提的需求时，不要急着考虑怎么满足，先进行最重要的需求决策：为什么要满足？实际对应的是我们进行需求决策时，应该先进行思考的三个问题：
用户想要解决的问题，是否是我们产品想要解决的问题？
只有这三个问题的回答都是Yes，我们才能进入到下一个环节，进行需求优先级的评估和解决方案的输出。如果中间存在某个答案为否的情况，那么就意味着这个需求的价值链条有一个环节是错误的，而当我们把一个错误的需求当做产品价值的体现时，不仅增加了我们的时间成本和占用了更多的开发资源。不断扩张的产品边界，还会模糊我们对于产品定位的判断和坚持。
如果我们习惯了接受并实现用户的需求时，最后做出来的产品很可能会是那个带有瑞士军刀功能的手机。这样的产品，又有谁想用呢？
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本篇文章是《产品经理，你为什么要学会拒绝需求》系列的第二篇（用户篇），附第一篇文章的传送门：《产品经理，你为什么要学会拒绝需求？》
