如果说网易的产品成功在于匠心精神，阿里的产品成功则在于公器精神，以公心和格局观取天下。
业界普遍认可腾讯和网易的PM，似乎阿里的pm一直没有得到业界太多认可，但是阿里的PM却缔造了对中国社会影响最深远的互联网产品。淘宝对对社会形成的革新力量，某种程度上远超中国所有互联网产品，我认为背后最重要是的是阿里产品的公器精神。
阿里的产品底层的构建都是在思考这个产品对社会有多大的价值和影响力，对这个行业有多大的革新。当很多pm还在思考用户价值，而阿里产品更多是思考社会和行业价值，以马云的格局观赋予了产品更高的格局和产品视角，缔造了淘宝产品的公器精神。
淘宝不止服务用户，而是服务社会的公器。淘宝对线下零售行业的彻底革新和物流，商业地产等行业的冲击。在我看来马云某种程度上是中国最顶尖的产品经理之一，如果没有马云的公心和格局观赋予产品内核和使命感，是不可能作出淘宝对中国社会影响如此深远的互联网产品。
何为公器精神和它的价值
1. 公器精神的定义
产品的目标不止是服务用户，而是服务社会的公器。以往产品强调用户价值导向，考虑的是用户。公器精神让产品建立在以社会价值导向，思考对社会和行业的革新，以格局观推动产品成为社会和行业的革新力量和社会公器。
2. 公器精神的价值
更高更宽的产品视角：当我们只思考用户价值的时候，往往会限制住我们的思维，但是当我们在思考对社会或行业的革新，能开拓pm的视角，帮助产品形成更强大的社会影响力和推动力。拥有一个更高的产品视角，来思考产品战略和平衡短期与长期商业利益，团队也更能放下短期利益，让产品走得更高更远。
更高的商业回报：互联网产品的边际成本非常低，越多的社会层面和行业产业链的思考，能形成更大的社会影响力和利益方的影响，带来更大的长期商业回报。
更强的团队使命感和凝聚力。当我们提出产品是要影响社会和革新行业，远比赚钱，更能让一个团队有更强的使命感和凝聚力，让一个团队走的更远和更坚定。
公器精神的基础是公心和格局观
公器精神的基础是公心，和不少优秀的互联网团队打过交道，阿里的管理层是我见过最有社会热情的团队，兼济天下之心去做行业的革新，帮助他人和年轻人。马云是能放下一己私利来改变世界的人，胸怀天下之心来推动社会革新。马云在创业之初，就想到自己可能失败，但是他宁愿用自己的失败来唤醒行业的崛起。如果马云没有公心来做产品，也就无法成就现在的淘宝。
产品的天花板是高管的格局。很多时候产品走的不远，都是管理层太在意短期利益和一己之私，这是产品最有挑战的事情。胸怀不够大，格局观自然就不会大。管理层私心太重，缺少对社会和行业革新的热情，格局观和大局观比较小，产品自然也做不大做不远，也很难具有产品的公器精神。
阿里的管理层非常强调格局观和大局观，把社会变革和行业革新作为使命。高管很少谈产品的创新，而是着眼于行业的革新，以极强的格局观和布局能力来做产品，给于产业链的协同和赋能。很多产品只思考用户，而格局观的产品思考的是产业链，赋能行业合作伙伴，形成全产业链的力量，一起服务用户。
阿里巴巴的单个产品背后是全产业链形成的力量来服务用户，淘宝形成了物流，金融，云计等赋能全产业链的合作伙伴，形成全产业链的力量来缔造淘宝的革新力量。正如现在的双十一，如果没有物流的产业链赋能，也就很大限制了淘宝的力量。
产品经理的思维策略
（1）从需求思维到效率思维的转变。
信息架构、交互、UI、算法如何提升产品效率？
上半场我们围绕需求，但是产品成功之后，基本痛点解决。可能我们还在围绕如何找到更多需求，最后导致产品的臃肿和用户认知高。我们有时候需要放弃需求思维，从产品效率的思考，通过交互，UI，算法等方式节省用户时间和提升用户效率作为目标。
曾经和探探的产品负责人聊到对产品策略的思考，我当时观察到用户常常因为滑动造成焦虑，或者划了很长时间匹配不上导致用户流失。我的策略是把用户滑动100次的时间，作为衡量产品的新目标。
如何通过交互和UI的改善，来提升用户滑动的效率，减少用户的时间成本。而产品体验衡量的标准就是用户滑动100次所花的平均时间，如何尽可能的减少到极致，在相同时间下提升用户的匹配效率，同时减少用户的焦虑感？
这些改动不涉及到需求，更多的专注在交互和视觉的设计，做的更好的精简界面和操作效率，来提升用户的体验，同时保持产品认知上的鲜明。
还有一次和阿里菜鸟团队聊到物流的产品商业思考，我当时是建议B端一定要把效率放在第一位和作为产品体验衡量的标准。定立新的产品目标的时候，把B端用户在软件完成流程的平均时间来作为目标，如何尽可能通过信息架构，交互，UI，在界面上更加精简，来提升B端工作人员的用户认知效率和工作协同效率，提升整体工作的效率。
如果新的界面帮助用户减少15-30S，但是每天有几十甚至几百次的操作，那一天就可能减少20-30分钟。对于背后几百万的行业人员，一年就是很大的商业成本的节省和商业效率的提升。最后通过真实操作下工作人员完成的时间的对比，来作为团队的商业价值衡量标准。
这些产品策略都没涉及到新的需求，但是在原有的产品上，给用户带来更好的体验和商业效率的提升。通过对产品的用户效率和商业效率的思考，制定新的产品体验目标。
（2）从竞争思维到协同思维，组织协同效率是下半场的战略要点，打造集团的组织的协同文化作为商业战略。
上半场我们常常面临的是各种激烈的商业厮杀，竞争直接带来的血脉喷张和兴奋，是更加直接的竞争博弈体验。而现在我们需要转变竞争的思维，而是用协同思维来竞争。互联网下半场不再是单个产品的竞争，而是产品与集团生态，行业和线下生态协同的竞争。
一次和对手激烈厮杀的团队沟通，我当时建议PM负责人思考集团公司的优势，下面有多个产品线，如何和集团内部的产品团队协同，构建协同的竞争厚势打击对手。
例如：字节跳动通过抖音产品，和今日头条的数据对接，打通内容和用户，头条产品得到用户的扩充，也得到更多抖音优质的内容，同时两个产品都能得到流量的支持。通过集团下两个产品线的协同，带来内容、用户，还有流量一箭三雕的回报。
阿里巴巴在业界协同上做到行业极致，阿里饿了么收购的一战，将饿了么与阿里口碑进行业务协同打造本地生活生态，同时把百度外卖打造成高端的饿了么星选的协同品牌战略，构建了阿里电商的即时配送的基础设施。将阿里金融，电商，会员，供应链等多个业务进行对接，带来的极致的商业协同价值。对竞争对手进行了高效的商业打击。
比起协同作战的理论和建议，我觉得更重要是集团组织当中的协同文化的打造，如何让产品团队进行这方面的思考，需要集团的组织构建协同的文化。把以前相互可能不打交道的团队，进行组织内部更多的协同和互动。
协同文化的打造是集团高管层面需要思考和执行的商业战略，奖励协同的团队和负责人，构建协同的沟通环境，打造更佳高效的协同流程，把集团的组织协同文化作为商业战略。
（3）从终端用户到产业链的思考，把解决合作伙伴和产业链的利益方痛点和挑战纳入到产品策略中。
上半场我们把所有精力都在思考用户，但是我们现在需要更多思考商业合作伙伴和产业链利益方的痛点是什么。以前我们习惯砸钱激励合作伙伴，但是没有真正换位思考合作伙伴遇到的挑战和痛点。
下半场需要负责人更多对行业合作伙伴痛点的换位思考，把解决合作伙伴的痛点纳入到产品策略当中，解决行业的痛点来提升产品的格局观和用户体验。
例如：在下面的案例中，以云音乐的产品为案例。原创音乐人是云音乐的重要的合作伙伴，音乐人最大的痛点和挑战是什么，如何把解决合作伙伴的痛点纳入到云音乐产品当中来提升整个产品的用户体验和格局观。
假设案例，仅供参考
