当老板跟你说：“你做个需求分析”的时候，有没有想过自己如何下手呢？这篇文章，告诉你详细的步骤。
【目录】
一、需求分析的目的
二、用框架做需求定位
四、需求分析中的竞争性
要讲解需求分析，比较简单的方法，是按照流程讲需求分析的全过程——比如：收集、整理、分析、汇报等等。
但是有意思的是：你可能会发现流程中至少有一个步骤，不管是难度还是重要性，都远远超过了其他的步骤；占了整个需求分析过程的60%-80%，写文档之类的步骤与之相比根本不在一个量级上。比如：“明确真正的需求”、“找到背后的原因”、“深入挖掘用户心智”等等。这种“重量级”的步骤搞不定，前前后后的事情就都白做了。
所以我依旧从逻辑上推通：为什么要做需求分析？它仅仅是产品经理的必备工作技能之一吗？又或者它对产品的设计确实有所帮助？那么帮助又体现在哪里呢？了解需求，是不是就代表了解用户了？还有最最最最重要的，怎么做需求分析？
一、需求分析的目的
“需求分析是为了设计更好的产品。”嗯，这是一个比较常见的、中规中矩的答案，但它有三个更严重的问题：
不能指导行动，需求分析还没做好，锅怎么就甩给产品设计了呢；
不由自主地将视角放到了产品上，而不是用户上；
带来了新的问题：什么叫“好”？
举个简单的例子：现在众多App都采用了底部标签栏（如下图，iOS系统的设计样例）的设计。
为什么这样设计？满足了什么需求？
其实这个问题无论怎么回答都是不恰当的——因为问得有问题。
首批采用底栏设计的App和后续采用类似设计的App，做的事情本来就不一样。
“抄”不仅是降低试错成本，更重要的是迎合用户习惯。
虽然设计看着是一样的，但解决的问题却不一样的——首批App是在引导用户，而后续App是在迎合用户，需求已经变了。
既然需求不同，我们又怎么能笼统的回答“为什么这样设计”这个问题呢？
那么为什么要迎合？
从结果导向来看，因为放置底栏，我能想象用户看到时的反应，我也知道用户会点击；如果放在别处，我真的不知道用户会拿它当什么，也不知道用户会不会点击，这需要额外的实验来验证。
也就是说：放置底栏，我能够大致预测用户的操作；如果不这样设计，我不知道用户会怎么操作。
所以，需求分析，本质是动机的分析，目的在于预测用户未来的行为。需求分析阶段的产出物，需要回答用户要什么、为什么要，还要回答以后什么情况下还可能要类似的东西、这种情况有什么特点、如何人为的制造这种情况、……
例如：
今天用户买了一个苹果（不是又贵又不能吃的那个），可能是因为馋；明天用户不馋了，“解馋”的需求就没了。如果我今天因为用户买了苹果，就去再进一批苹果，明天就会滞销。这是从“行为表现”的层面做需求分析的必然后果。看起来，“买苹果”并不是我们心目中的那个“用户需求”，似乎“馋”才是。
但是，又过了一天，用户因为饿肚子又买了个苹果。怎么办？此时我们已经分析到“动机”的层面了，但是遇到了两个完全不同的动机，“伪需求”可能就隐藏在其中，哪个才是真的呢？
假设我们能看透用户的内心，那么根据已知条件，可能有两种方法分别应对：
每天在门口放一个又大又红的苹果馋TA，引起购买；
只在“饭点儿”（吃饭的一般时间段）卖苹果，路过的人大概率肚子饿，会购买；
选哪个呢？
再一次，选哪个都不合适。
理想的情况下应当用不同的产品（或功能）打不同的市场，因为不同的市场代表了不同的需求，这就是市场细分。
也就是说：最大最好的苹果放在最显眼的地方馋人，同时在“饭点儿”处理卖剩下的那些不太好的货色——因为“解馋”的需求一般不会明说，而且可以忍，所以“便利”变为重要的客观条件；而“吃饱”的需求忍不了，不满足会直接提要求，但体验差一点无所谓。
像这样，当我们确实发现根本的动机是不同的，就应该将这些用户分成两个“市场”（或“用户群”），分别对待。
总结一下这部分的内容：
需求重要，是因为它是用户行为的动机；需求是分层的，说出来的一个样，实际是另一个样。
用户需求分析，是为了通过分析动机，准确预测用户的行为。不同的需求，代表了不同的动机，注定会产生不同的行为，应当看做不同类型的用户。
在需求分析中考虑竞争性，是为了比竞争对手预测得更准确，这是我们在后面要说的。
【知识点】需求 = 购买欲望 + 购买力 = 需要 + 目标产品 + 购买力
那么，真正的需求怎么找？
二、用框架做需求定位
做需求调研和分析，最尴尬的结局就是：用户以为自己说清楚了，我们以为自己听清楚了，结果两边就这样整差了。
相比之下，需求验证倒是件容易的事情——只要看用户买不买单，不买单自然是因为需求分析错了。
但是“为什么错了？”“错在哪里了？”这样的问题可就太难了。
大到宏观经济周期，小到用户彼时彼刻的心情，可能是周围有苍蝇惹得用户心烦，就给了苹果差评，我们又怎么能知道呢？
就像前面的那个例子——表面上是用户买了两次苹果，但两次的动机截然不同。
为了研究动机这个事，前辈们也是操碎了心。
我们选择两个切入点不同的模型，用来构建矩阵：
马斯洛需求层次理论，决定了用户有没有“说清楚”。马老师研究的是用户需求在心理层面的影响因素，是需求背后的根本动机。
营销学中需要的分类，决定了你有没有“听清楚”。用户说的一定是用户需要的，但可能并不是用户的根本需求，还有其他一些没有表达出来的、但同样重要的“隐含”需求。
在前一节提到过，用户的需求是分层的，说出来一个样，做出来一个样。“用户说出来的未必是真正需要的”，这句话在产品圈子中已经快被说“烂”了。但这背后的原因是什么呢？在产品上线之前，甚至在进入产品设计阶段之前，我又怎么能知道我做的需求分析已经足够深了呢？
行业给出的一般方法是MVP（Minimum Viable Product），利用MVP收集线上实际数据。但MVP只能告诉你，你是错了还是对了，依然解决不了“为什么”以及“应该怎样”的问题。况且MVP还有覆盖度的问题，怎么设计才能让MVP覆盖所有“应该”被测试的场景呢？
在这一节我们就来说说这个问题。
1. 马斯洛的需求层次理论
说到需求想起马老师，这几乎变成了条件反射。
马斯洛在《动机与人格》（1954）书中提出了广为流传的需求的五个层次，由低到高分别为：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。其中，前四个层次被称为“缺失性需求”，要求就是起源于对于“缺失”的感知，所以需要向周遭的环境寻求可以满足需要的东西，包括物质、精神、人际关系、社会地位等。
可见，“缺失性需求”完全依赖于外部环境提供满足。而最后的自我实现的需要被称为“成长性需求”，其中由第4阶段到第5阶段的过程，就是“成长”的过程。这个阶段的马斯洛需求层次理论，其根基是“人本主义心理学”（并列的还有大名鼎鼎的行为学派和精神分析学派），关注每个个体。
注意这里的用词：虽然国内大量的翻译采用“需求层次理论”，但是英文原文为“Need-Hierarchy Theory”，用的是“Need”（需要），而不是“Demand”（需求）。在马斯洛的需求层次理论中，各个层次都是“需要”。
按照前面给出的需求拆解，在这个阶段用户只知道自己的需要，不知道用什么东西来满足，更不知道怎么评价购买力。所以马老师的理论，更适合用来发现需求的根本来源，而不是对于具体产品或服务的需求。
另一个需要注意的是：马斯洛需求层次理论中的各个层次，指的都是最根本的需要，而不是那些用户直接告诉我们的，或者我们直接观察到的。那些我们直接得到的，需要深入挖掘之后，才能套用到马老师的框架之中。原引马老师的《动机与人格》中的两段，这两段表明了这一点：
如果我们仔细审查日常生活中的普通欲望，就会发现它们至少有一个重要的特点，即它们通常是达到目的的手段而非目的本身。
我们需要钱，目的是买一辆汽车。因为邻居有汽车而我们又不愿意感到低人一等，所以我们也需要一辆，这样我们就可以维护自尊心并且得到别人的爱和尊重。
当分析一个人有意识的欲望时，我们往往发现可以追溯其根源，即追溯该人其他更基本的目的。……
这种更深入的分析有个特点，它最终总是会导致一些我们不能再追究的目的或者需要，这些需要的满足似乎本身就是目的，不必再进一步地证明或者辨析。
在一般人身上，这些需要有个特点：通常不能直接看到，但通常是复杂的有意识的特定欲望的一种概念的隐身。也就是说，动机的研究在某种程度上必须是人类的终极目的、欲望或需要的研究。
关于这一点，我们在营销的需求层次部分，会再次提及。
到了1959年以后，马斯洛认为“人本”的导向会产生“自由主义”倾向，从而产生自私、不负责任、不顾他人、自我放纵等自我中心倾向。于是，马斯洛于1969年发表了论文《Z理论——两种不同类型的自我实现者》，并依照“超人本心理学”（Trans-Humanistic Psychology）将需求层次理论拆解为三个次理论：X理论、Y理论和Z理论。
依次为：
Z理论
Y理论
自我实现需求
尊重需求
社会需求
X理论
安全需求
生理需求
这段内容就没有5个层次的理论框架流传广远了。包括在科特勒老师的《营销管理》中，引用的仍然是经典的5各层次的理论框架。这也就难怪，写到Z理论的文章，有些会用“需求层次理论已经过时了”之类的标题来吸引眼球。
其实不只是框架的升级，而是根本观点的改变。
框架的改变只是为了满足新的视角。
2. 营销学中的需求分层
在马斯洛的框架里，我们知道了根本的需求是从哪里来的。但是这还不够。这就像：如果我们只是探测到了一个大油田而不去开采，它们就不能为我们所用。
所以，接下来我们就要研究，这些根本性的需求是怎么表达出来了。抓住这些表达，再一路追查下去，才能发掘真正的需求。
营销学专门研究了这个方面。在营销学中将客户（用户）的需要分为5个类型，分别是：
表明了的需要（Stated needs）
真正的需要（Real needs）
未表明的需要（Unstated needs）
愉快的需要（Delight needs）
秘密的需要（Secret needs）
在科特勒老师的《营销管理》（15th Global Edition）中，给出了这样一个案例：
表明了的需求：顾客需要一个便宜的汽车；
真正的需求：顾客需要一个养车比较便宜的汽车，而不是价格便宜的汽车；
未表明的需求：顾客希望零售商提供较好的服务；
愉快的需要：顾客希望零售商给装配车载GPS系统；
秘密的需要：顾客希望朋友们将TA看作是懂行的消费者；
发现了吗，一直追查到了“秘密的需要”这个层次，才多少能够套用上前面马老师的需求层次理论，差不多应当算得上“尊重需要”。前面的那些都是在社会、市场、心理等众多方面的因素共同影响下，而在根本需要之上产生的。假设这个分析是正确的，那么一个可供分享和炫耀的H5页面，其效果就要好过一项购车优惠政策，或者保养打折券。
这五个分类怎么用呢？这个框架可不是让我们，在拿到一个需求的时候对号入座，看看它到底属于哪一类。用户根本就不会提某一类的需求，每一个需求中，都会同时包含这五个类型的需求，只是你能不能想到的问题。
所以这套框架的用法，是在听到用户表达的需求之后，同一时间将需求拆分到这五个类别中，或者是同时从这五个方面来评判用户的一个需求。
就像上面的例子：用户会问“你家的汽车便宜吗”？如果你回答“便宜”，那么用户会提出第二个需求“旁边那家比你家更便宜”。然后我们就跨过了品牌战、服务战、产品战，直接打到了价格战。
但是，如果你回答“内行人都到我们家来，内行的消费者不会上来就看价格的”，这样的回答便正中下怀。
那么问题来了：秘密是用户心理想的，我又怎么知道呢？
这就是经验了，不然经验的价值在于什么？
经过多次沟通、多次实战，总有一些共通的东西会变成自己的经验，这个确实是“干货”，但不是学好了上来就能用的，因为到了实战中你根本想不起来。
因此，这套框架的另一个优点，就是在框架上“承认”了：确实有些用户需求我们是不可能直接获知的，当然也就不可能有意识的满足。就像一些分类方法，在最后总会放上一个“其他”的分类。这相比于泛泛而谈的需求理论更加严谨。至于原因，可能是行业整体的认知不到位，也可能是我们自己的能力还差了那么一点儿。
而泛化的需求分析理论，首先假设我们能够获知所有的用户需求，并做出完全满足用户需求的产品。甚至将这种“神化”的能力具象到一些“牛人”的形象和具体的产品上面，认为他们已经100%地挖掘了需求，所以才那么牛。
但这种理想状态受时间、空间、成本、能力等等很多障碍的影响，我们是不可能达到的。所以，我们应当关注的，是那些可以获知、可以满足的需求，并且不断优化满足的方式（也就是用户体验问题）。
3. 需求定位过程
有了前面两套框架，我们就守住了需求的来源和表达过程。但是两套框架的用法正好截然相反：马老师的框架是“5:1”——从五个层次里选一个当前所在的层次；但营销学的需求理论是“1:5”——拿到一个需求从五个方面来分解。
我们用前面卖苹果的例子还原一下需求分析的过程：
用户说：“我要买一个苹果”。此时千万不要直接就套上马老师的需求层次了，因为这根本就不是一个“根本性”的需要，而是一个结合了具体产品——苹果的具体需要。
这时应当用的是营销中的五个分类：
表明了的需要：我要一个苹果；
真正的需要：可能是解决饿肚子，可能是解决馋，更有甚者是解决低血糖的症状等等；
未表明的需要：如果为了填饱肚子，就需要个大的；如果为了解馋，就需要味道好的；如果为了解决低血糖，就需要一个更甜的；
愉快的需要：吃饱了、解馋了、头不晕了（低血糖的症状之一）当然开心，如果买一送一、免费加工成苹果汁、还能额外加点糖，有可能就更好了；
秘密的需要：可能是工作繁忙，接下来还要赶往别处，实在没时间吃别的了；又或者是最近吃胖了，需要用水果当饭吃；
好了，虽然我们只有第一类需要能确定，其他都是猜测，但是至少我们知道接下来有限的时间里应该说点什么、做点什么了吧？
看看用户的神态像不像有低血糖的症状，看看着装穿戴像不像上班族，观察下用户的注意力是在苹果上还是神色匆匆的看手表，又或者还在看其他的水果……为什么看这些？经验使然。（我没卖过苹果）
直到我们能够确定，用户就是赶时间，需要快速解决饥饿的问题。我们才将这个需求，定位到马老师的“社会需要”或者“尊重需要”一层——饿，确实是饿，但是是赶时间的饿，不是那种能够坐下来踏踏实实解决的饿。
那么这个时候，“尊享外卖”服务才是完美的解决方案，一个苹果起送、包装精美，将你的用户包装成“懂得节省时间”又“生活精致”的“职场精英”形象，才是制胜的关键。
所以，下次再有用户直接找你要什么，可别再直接搬出马老师的需求层次理论了。说出来的，真的不一定是心里想要的。
需求的定位帮助我们找到了需求，但是在实际撸袖子开干之前，我们还要知道这其中的“操作空间”有多大——也就是需求的量，它决定了实现需求的ROI。
在一定范围内，需求的量越大，也就越有可操作的空间；相反需求的量太小了，产生的价值不能填平成本，也就没有操作空间了；还有如果量太大，大到可能对用户有害的地步，那我们也要小心的操作。
1. 不可操作的量
这部分说的就是“量太小”，还不够我们可以操作的地步，或者操作的成本太高了，不值得。当然，我们可以看到一些占领了“垂直领域”的公司，对于这样的“小需求”也在做，那么他们一定是找到了恰当的撬动需求的办法，能够控制好成本。这就像对于大量用户的潜在需求，有些实力雄厚的公司就是能够投入足够的资本做实验，一旦实验成功便能带来巨大的回报。
3.1.1 无需求（No Demand）
无需求是指目标市场顾客对某种产品毫无兴趣或漠不关心，如许多非洲国家居民从不穿鞋子，对鞋子无需求。
一般人们对于废旧物资、特定场景没有用的东西，以及不熟悉的东西（比如新产品）没有需求。我们可以把产品利益同用户的自然需求及兴趣结合起来，从而“创造需求”。（想起乔帮主了吧）
3.1.2 负需求（Negative Demand）
负需求是指市场上众多用户根本就不喜欢某种产品或服务，比如老年人不敢吃甜食和肥肉，怕得“富贵病”。
对于这样的情况，我们只能考虑改变顾客对某些产品或服务的信念，比如宣传老年人适当吃甜食可促进脑血液循环等等。
总之，成本还是很高的。
3.1.3 潜在需求（Latent Demand）
这是指现有的产品或服务不能满足，但是确实存在的强烈需求。例如，国内的中老年市场，就是一块充满未知数的潜在需求市场。
但是对于这样的市场，公司还是要开发新的产品或服务来满足，存在不小的风险成本。
2. 可操作的需求
到了这里，我们就已经进入可操作的范围了。
下面这些需求的状态，多少都是有个“抓手”的，可以据此进行进一步的需求分析和产品或服务的优化。
3.2.1 下降需求（Falling Demand）
用户对产品或服务的需求出现了下降趋势，这个在互联网领域并不少见，而尤其容易出现在那些可替代性强的产品身上。
对于这样的情况，无非有两种办法：要么根据用户的变化，优化产品；要么根据产品的变化，寻找新的用户。
3.2.2 不规则需求（Irregular Demand）
就是产品或服务收到外界因素的强影响。原来的商品领域，经典的例子就是夏天吃的冰淇淋；而到了互联网领域，到了“饭点儿”拥挤不堪的外卖、刮风下雨“一车难求”的滴滴，都是不错的案例。
当然，说起来方案也简单，就是针对不同的情况制定不同的策略。
但是设计起来就难了，要结合具体的业务场景。
【划重点】注意哦，这些特殊情况，最容易出现在面试题中哦~
3.2.3 充分需求（Full Demand）
指的是产品或服务目前的需求水平和实现，刚好等于期望的需求。这当然是所有的情况里最好的一种。但用户需求会不断变化（注意，是具体的需求，套上了马老师的层次框架的根本性需求，变化得不会那么快），竞争也会日益加剧。
所以在这个状态下，就要对可能出现的变化未雨绸缪。
3.2.4、过度需求（Overfull Demand）
是指用户对产品或服务的需求，超过了企业供应能力。在商品领域，供不应求比较好理解；但是在互联网领域，可能就具体到了人力效率跟不上业务自动化的发展、风控能力跟不上资金量的发展、计算能力跟不上数据规模的发展等等。
如果这真的是不可抗拒的现状，那么企业要么放弃一部分利润，优先服务好有限的用户；要么加大投入做产品或服务升级，来应对过度的需求。
3.2.5 有害需求（Unwholesome Demand）
有害需求指的是有害的产品或服务，诸如烟、酒、毒品等。对于这样的需求，企业有责任通过提价、传播恐怖及减少可购买的机会或通过立法禁止销售，因此又被称为“反营销”。其目的就是通过采取措施，消灭有害的需求。
前段时间，关于有害需求还有一批很好的案例，就是各种“P2P雷暴”事件。
普通百姓认知中的金融产品，普遍还停留在“银行存款”的层次——保本保息，多存多得，根本不需要担心什么。
对于财富的积累和增值，人民大众始终有强烈的需求。
另一方面，保有金额越多，对于各种P2P平台来说也是件天大的好事。所以，“拉交易、促保有”成为P2P平台的主要运营目标。
但是问题就在于：金融产品不像商品，仓位是直接与风险挂钩的。如果你买5个冰箱，最多在家放着占地方。但是如果你持有的金融产品翻了5倍，你需要承担的风险就远远超过你能承受的范围了。
但是，P2P平台明知风险在不断积累，还不断的以“拉交易、促保有”为目标引导大众“一投再投”，有意的强调收益而弱化风险，这就是对有害需求的放任不管。
在这里特别点出有害需求，也有特殊的用意。前面几种“需求的量”，都是为了“正向”的满足而被拆分出来的，唯独有害需求，是为了“反向”的不满足而被拆分出来的。阻止情况走向恶化，尽可能的避免用户受到伤害，也是一种不错的定位，能够广得人心。
四、需求分析中的竞争性
到这里，前面的内容基本的需求分析说完了。但是，问题在于市场上不只有我们一家，也不只有我们一帮人这么想。如果我们只关注自己做的而不管别人，做得再好也会被市场淘汰。
这就是需求中的竞争性，也就是标题中的“竞争性需求分析”。需求中的竞争性，说白了就是结合三方面，这在之前的文章中（《用户是怎么成为上帝的？》）简单地提到过：
用户需要什么？
我们能满足什么？
市场上还剩什么？
这三方面分别对应用户的需求、我们的能力、市场的机会。用户需求绝不能跟市场机会直接画等号，那些经过博弈之后剩下的、还属于你的用户需求，才是真正的机会。这就是很多在用户需求的部分已经做到完美的需求分析根本无法落地的根本原因。
我们在前面三节中，分别讲解了两个经典模型。而讲解这两个经典模型的目的只有一个——把需求切碎，切得再碎一点，再碎一点，……为什么要把需求切碎呢？因为用户需要的越是类似、我们能满足的越是类似、市场上还剩下的越是类似，竞争也就越激烈，竞争性也就是这么来的。而差异性越强，竞争也就越小。
用户需要的差异性，就依赖于前面讲到的两个需求分析框架，能将框架运用得好，也就能将需求拆的越碎，从而发现别人没有发现的点。找到一块别人没有满足的用户需求，那么我们就可以使用最简单、最直接的办法满足，这就对应了生产观念（参考：《用户是怎么成为上帝的？》）。但是可想而知，工具是同一套工具，随着行业的发展也会有越来越多的潜在需求被挖掘出来，所以找到没被满足的用户需要，也就变得越来越难了。
当用户的需求被挖掘得差不多了，我们也就进入了满足方式的竞争，也就是第二个“我们能满足什么”的比重开始变大。
在这个阶段，同一份用户需求至少有两个方案可以满足，用户理所当然的选择更好的方案。当然，更好的方案当然依赖于对用户需求的进一步拆解，只是这时拆解的空间已经不多了。
等到竞争走向白热化，后来的势单力薄的公司只能在剩下的空间里扎根了，这个时候第三个“市场上还剩什么”就变得越来越重要了。那些容易想到的、利润丰厚的、用户规模大的需求，早已被领先的企业牢牢把控，我们就只能“捡漏”。
是的，只不过它们可能属于“不可操作”的类型，或者存在“过度”和“有害”的风险，需要谨慎行事而又前途未卜。
那么如何在竞争中找到机会？
这也就是竞品分析真正的价值所在，而不是简单的寻找方案上的差异。“需求的同质化”是将竞争引向白热化的根本原因，“方案的同质化”其次。
比较好的办法，就是把前面的两个需求分析框架，将不同的竞品一一分析出来，如果存在不确定的因素，就通过实验验证，逐步了解各种竞品之间是如何切分市场份额的。
就像前面说的——这也是经验积累的过程。
前面我们既讲了需求分析的过程，也讲了竞品之间竞争性需求分析的过程。最后的最后，我们要讲讲怎么把自己做好的需求分析讲别人听。这是关键问题：需求分析作为工作流程之一，必定存在这汇报关系。而搞定这些汇报，也是需求分析真正能走向落地的必经之路，否则再好的方案也得不到资源的支持。
这听上去，又像是另一起“需求分析”了——我们要对同事、老板、下属进行需求分析，然后才能把自己的东西“给到他们心里”。
“确实不是每个人都有远大的抱负”。这句话我从不止一两个朋友口中听到，尤其是做人资的朋友。在尊重每个人的选择的基础上，对于这样的同事，确定的利益比远大的梦想更有吸引力。所以，下次再讲需求分析的时候，真的不是“画大饼”就能搞定的，那些远大的需求，可能早已被行业“领头羊”控制了，分析了也没多大用。
至于怎么讲，我们还可以套用前面的框架——老板跟你说：“你做个需求分析”。
那么：
表明了的需要：老板需要你做一个需求分析；
真正的需要：老板可能在策划下一款新产品，或者要把一个竞争对手打掉，或者是老板的老板要求下来的，或者……
未表明的需要：时间呢？质量呢？形式呢？汇报对象呢？怎么，你不知道？快问啊！
愉快的需要：老板可能希望你从不同的视角（员工视角、跨行业视角、年轻视角等等）给出不一样的答案；可能希望你直接做成他能用来汇报的ppt格式，可能……
秘密的需要：老板背负着公司巨大的业绩压力需要寻找突破口、老板“可能”也有自己升职加薪的小算盘……
至于运营、研发等等各类同学也都一样，用这样的五个分类拆一下，你就知道怎么跟他们沟通了。
