本文作者将和大家讲讲这三个驱动方式对产品经理工作上的的影响，enjoy~
其一，寻找共同利益/目标；
其二，做好沟通前的准备；
其三，时刻换位思考；
其四，明确分工职责。
说的很好，总结的很全面，作者确实对产品经理跨部门协作有深度的理解，清楚“共赢”才是核心。
我看完的一个感觉就是，这么多的理论，不如寻求更本质的关键点。该篇文章，全部都是由产品经理本身该怎么做作为出发点。都在阐述产品经理自己应该怎么去协调资源，沟通项目。
这其实不是一种解决问题的最好方式，因为一个人能力有限，而且这也不是你一个人的项目，最后能将项目实现的就靠三种基本驱动：利益驱动、权力驱动、关系驱动。
下面就和大家讲讲这三个驱动方式对产品经理工作上的的影响：
一、利益驱动
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。只要是人，就会有欲望，只要有利，就会有跟随者，这就是为什么做项目赚钱的原因。
我一个同学，是项目组的负责人，每次签订合同后，项目组都有明确的deadline，超出或者延期，公司都要进行违约金的赔偿，一旦产生赔偿，他们就会受到连带责任，然后他们项目组成员的项目奖金就会大幅缩水。
钱就摆在那里，要或不要都取决于内部如何协调，无论是修改需求还是技术攻坚，总体是不会变的，出了问题，总是会有人来找你解决，因为你不解决大家都没钱拿，谁会和钱过不去，大不了下次不和你一个项目组了。
这时，大家都有一个非常明确的利益点，根本不是做和不做的问题，而是能不能拿到全额奖金，年底能不能在绩效评审中得到绩效A的问题，每个人都在为自己而努力，只要能保证在规定时间内做完自己的工作，就是圆满。这就是某某说过的一句话：钱给到位了。
所以如果有利，那么请让所有人都有利。这样你的项目才能达成预期的目标。
二、权力驱动
产品经理说的天花乱坠，不如领导说一句“做，就按照这样做”，有问题你们自己解决，把风险点全部列出来，我们在评估，但是一定要做。
这就是领导的权利，尤其是在跨部门协作当中，一定要充分发挥领导的作用，我画个图给大家看下正常的关系图。
能决定需求要不要做的找“产品总监”，能决定技术能否实现的找“技术总监”，这两个角色是你的主要对象，只要打开大门，你的需求必然能够顺利的进行下去。
但是能和技术总监平等沟通的，只有产品总监。跨级或事跨部门，首先要产品总监心里清楚，否则一旦你碰了壁、受了委屈，都没有人会给你撑腰，这是你必须做的，讲清楚、讲明白，并希望让总监给些意见。
组织会议，也得提前说明，让技术总监提前心里清楚需求的场景。或者能够让总监们，心里清楚这个需求的来源，比如说：这是个老板需求，这是个超级大客户的需求，这些是来自更高层的需求，我只负责告之，如果有问题，总监就会去和老板协调。
我们能做到的只是，让每个人发挥应有的权利，让这个权利成为我们需求落地的令牌。
如果你是主管或是负责人，那么也请做好自己权利范围的事情，让你的下属也做好该做的事情。
三、关系驱动
在职场中，总是会有些人八面玲珑，只要能和他接触过，所有人对他都是赞不绝口，和他接触过多后，都会心里倾向性的相信他，我用一个词概括就是“魅力”。
但这绝大多数的产品经理是做不到的，因为“你太直了”。
或许你会发现，在工作中，你和关系比较近的人说些什么事，他愿意给你解释的更多。和你关系比较远的或是对你有些敌意的，有什么问题交流，基本都是处于爱答不理的状态，和这类人讲话，就要更讲究方式方法了，因为我们很少可能和每个人都熟悉彼此。
那么，怎么经营的你的关系，这个就得看你自己了，你到底要怎么做好产品经理这个角色，取决于你自己的理解。（但切记不要人前一套人后一套）
这是一个长周期的事情，非一朝一夕能够建立起来的，积累都在平时，在领导面前说一句好话，赞扬一下；做完的功能，夸奖一下，没事请人吃顿饭喝瓶水；遇到一些生活中的问题，能不能发动自己的资源给解决一下；评审僵持不下的时候，你会不会为了某个小点，牺牲下自己可控范围之内的需求，来换取一部分的对其的肯定和信任……
不得不承认，我们是一个关系的社会，无论是在行政事业单位还是互联网，关系永远都会存在，有了关系，一切都变得便捷畅通；没有关系，寸步难行。这就是那些，做事有板有眼的人，最终都是会成为得罪人的角色。
做产品经理要单靠制度、流程来圈定每一件事，必须要求每个项目组成员行必达、做必果，那样会让自己很累，也会让其他人越来越反感。但是这种人有时也是必不可少的（嘿嘿，也不多说了～）
本来想写一篇关于需求博弈的文章，现在看来，这个更应该提前写下。
产品经理就是这样，定期的总结和思考，不定期的复盘和查看，总是会有一些新的体会。
分享小例子：
前两天有个同学和我说，很羡慕我写文章能写成专栏作家。我和他说，一年前我也和他一样，只是一直在坚持写下去，有没有人看没啥关系，只是我很喜欢写这些，作为自己做产品经理这一路来的记录。
