项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断地实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。
网上有段子说：“如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。”
虽然有点夸张，但项目管理之路确实有许多坎坷：老板拍脑袋卡工期，随意调整项目计划，作为项目经理的你，除了接受，还能咋样；你使出洪荒之力，加班累到傻，项目管理的路上仍然坎坎坷坷；项目终于按时上线了，却得罪了一帮子干系人……
遇坑无数的路上，你并不孤单，鹅厂互娱高级项目经理徐州也是这样一路摸爬滚打过来的，他将自己的升级打怪经历浓缩为项目管理5阶段，并总结了许多实用的方法。
一起来看看他的分享吧~
一. 洪荒项目管理阶段
“洪荒”，指混沌蒙昧的状态，刚刚开始项目管理的阶段，确实是懵懵懂懂，手忙脚乱，不知所措。以为不就是管理一个项目吗，定个项目计划，按计划执行，so easy。
但现实是残酷的。我们先看一段对话，摘自《做项目，就得这么干》（郭致星著，人民邮电出版社）：
领导：小马，你看这项目需要多长时间才能完成？
我：80天左右吧，赵总。
领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？
我：那就80天吧
领导： 80天太长了，给你50天吧。
我： 50天实在太短了，赵总。
领导：那就60天吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。
我：好吧。
看完这段对话，最直观的感受就是“拍脑袋”。这种带有“先天缺陷”的项目计划，在执行过程中，能否有效地把控进度，恐怕连自己都不知道。我第一个负责的PH项目，在半年的时间，项目计划进行了4次大调整。而每次调整，都是基于……“那就这么多天吧”。
现在想想，当时的这种冲劲，这种混沌蒙昧的状态，即便使用了洪荒之力，项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。
也正因为此，才有了接踵而来的一系列问题，包括：
策划需求什么时候输出？
需求是否清晰明了，优先级又是咋样的？
美术资源说明时间节点输出，有预期的时间吗？
是否能匹配得上开发的进度？
开发对需求理解是否都OK，给出的时间评估是否靠谱？
是否有需求的变更，对整个项目计划有什么影响？
项目过程中，存在哪些预知和不可预知的风险，如何应对？
系统开发工作结束，如何进行验收，如果保证质量？
这些，那些……..让自己不知所措！
在不懂什么是项目管理的时候，也就不知道怎么去执行和监控项目，只知道傻傻地加班，把自己累得半死不说，项目的进度还没有真正有效地进展。在我三个月的摸索后，才真正有些自己的头绪。
二. 破冰行动管理阶段
在这个阶段，我一方面继续学习“招式”，抱着试试的态度，我选购了一本中国式漫画项目管理，对我这种零基础的菜鸟，里面讲的很多“招式”多少在那个懵懂的阶段起着非常重要的承接效用。比如：
PM（Project Management）必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节，而更多的是关心业务的实现，以业务目标为导向。
里程碑节点比验收节点更重要。原来，作为PM是要紧盯过程的，只有过程有了有力的保障，才能确保最终的结果。这让自己有了跟进项目的方向，不像以前那么盲目、茫然。
对待产品需求，那必须是要经过确认，才能落地；做项目计划，咱不再是拍脑袋，而是有了系统的规划，和团队成员一起评估、确认，并用里程碑的方式同步给主要干系人确认，达成共识，而进行落地执行。这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。
会开始汇报工作，也会开始对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾，让自己有了一点点借力，但还不会打力。
在学习这本书之后，最大的一个感受是：
项目是基于过程控制的结果导向。
PM是一种推动力。
另一方面，空有“招式”只是乱拳打死老师傅，项目的成功与否仍然没有踪迹可寻。因此我便开始系统地学习《PMBOK®指南》（项目管理知识体系）。
学习完PMBOK，很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言，这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。
还有一个问题是，在学知识的时候，我们理解的问题都是理想化的，而当我们实际参与项目时，必须要关注人，考虑当前的环境，项目的背景，各团队成员所关心的是什么，项目目标是什么？哪些人和项目有关系？他们怎么思考的？我自己的位置是什么？
PMBOK指南第6版，对PM的定义是： “项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。
但我觉得这个定义应该是：“项目经理是由项目执行组织委派，引导和辅助项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。
一词之差，但思维方式却要有一个很大的转变。学习PMBOK时，我们是理想地认为项目团队成员会听我们的，但实际在项目中，我们需要面对的是，他们凭什么听我的？所以，这个时候，就必须得思考，弱矩阵下，微权力下，作为PM，如何去管好一个项目。思维方式的转变，这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。
就这样在第一个项目结束后的一个月，一个JQ项目由我全权负责，在了解项目的背景和情况之后，感觉自己大显身手的机会来了。
不再是接到项目任务就直接开干了，而是花了不少时间研究项目的背景和项目当前存在的主要问题（bug层出不穷，无法收敛；crash率高达50%；体验效果差）；
和主要干系人沟通，明确项目短期目标和长期目标（短期目标：一个月内改造完版本，开启应用宝测试；长期目标：打磨品质，达成五星棋牌产品）
根据短期目标，用时间表抓住项目的七寸（关键里程碑节点，各团队按计划输出）
明确团队成员的职责，拆分项目系统，划分各系统模块负责人（各司其职）
评估主要的风险，落地到项目计划中（做好风险管控）
梳理团队流程，按流程和规则执行（自运转）
再以目标为导向，以问题来驱动，提升团队执行力（加强过程控制）
提倡多沟通，扁平化管理，加快决策力（加强多维度沟通）
就这么7招8式的，是不是比起刚开始有模有样了。短期的目标在团队的共同努力下如期达成，但没想到，后面还有一系列困境等着我们。
陷入了忽略目标的盲区，对长期目标没有进行再斟酌和分析。关于这点，是后期复盘总结的时候才理解到，项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM，需要清楚和把握每个阶段性的项目目标，这样才更有利于对项目的掌控。
低估了版本的质量风险，只是一味地求快。
没有从业务的角度去思考项目。一个项目上线，不仅仅只是版本本身，还有很多周边，基础建设，TDR流程，PR流程这些。
以为有了流程就可以管好项目了。流程是为了效率服务的，要在项目的过程中不断，且持续的优化地更新。
报喜不报忧。项目中的问题大部分的时候被过滤掉了，客观的情况没有及时反馈给管理层，更没有征得主要干系人对项目的支持。
如此，给JQ项目正式公测（上线），带来了很大的风险。
项目管理的过程不能急于求成，PMP的学习是起点，不是终点，多读书，多交流，让自己不再坐井观天。
三. 启蒙入门管理阶段
基于前一个项目的总结思考，在后面接手一个新项目时，我开始思考铁三角之间的关系。
定义一个项目的目标时，时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时，往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即，如何多快好省的去达成项目目标。
另一方面，这个铁三角，其实又是一个制约的关系，也就是说，多快好省，其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。
时间和成本，是决定着效率，是短期目标；范围和质量，决定着效果，是长期目标。长期目标是大于短期目标的，即对于项目来说，效果大于效率，但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。
在我后面带的其他项目中也多次得到过验证，我们不能一味地追求效率、忽略效果，这会使得项目在初期及后期出现重大的风险，比如一个系统功能还没有达到体验的标准，又开始开发新的系统；我们也不能一味地追求效果、忽略效率，这会导致项目进展进展缓慢，更可能会导致项目范围无声无息地蔓延，从而陷入了无止境的无效加班。
尽管学了PMBOK，还得实践、实践、再实践，不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中，才能从量变到质变，完成从思维到行为的转变。
在项目的过程管理中，要做一个悲观的积极主义者，不再只报喜不报忧，而是更加客观、有效地去整合项目的信息，同步到项目主要干系人，做好信息的透明化。
结合项目经历，我在启蒙入门阶段总结了项目管理的三步曲，和大家分享：
第一步曲：明确目标
项目目标是贯穿整个项目生命周期的。快速明确目标，分为四个小步：
（1）理清规划
在接手一个项目时，不急于马上做计划，而是理清规划。和领导及主策沟通清楚，了解领导的意图和真正的期望，和主策及主要干系人沟通对齐项目的整体规划。
（2）分解目标
所确定的目标可能宏观、笼统，这个时候为了有组织地开展项目工作，就要把目标正确地分解成工作安排。我通常采用的是，“以始为终”制定里程碑计划；并行和串行设计详细计划等。
（3）盘点资源
整体计划出来之后，需要进一步确定人力情况，需要盘点人力资源是否有什么问题。即，这个目标分解后，团队是否有这个能力去达成。
（4）达成共识
这些工作准备好后，则是开项目启动会、和团队同步项目目标、达成团队公约。
第二步曲：搭建环境
搭建环境是指根据项目的特点，搭建良好的受控环境。
（1）立规则
让新组建的团队能够保持统一的节奏，快速度过磨合期。包括每天的晨会、双周会、项目信息可视化、问题反馈机制及版本体验规则。
（2）明职责
根据系统模块和功能，通过RACI矩阵，迅速划分清各自的职责，让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色，避免混乱沟通导致项目出现各种状况。
（3）统一目标
同步每日、每周的目标，让团队成员都清晰并理解其目标。关键里程碑节点需要重点确认，以此来确保验收节点的准达率。
（4）整流程和工具
包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程；敏捷快速迭代，拥抱变化的需求变更流程；以及严格规范，活用项目管理工具，不仅可以透明工作状态，还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。
通过搭建良好的受控环境，PM不仅可以更好的跟踪和控制项目，保障项目的进度，确保过程的准达率，还可以释放更多的精力用来提升团队的管理能力，确保团队的这种凝聚力和协同性。
第三步曲：预测未来
预测未来，也即要预判项目可能的风险，做好风险管理。这也是笔者认为项目管理中的重中之重。
有意识：是说PM必须是要有风险的意识，不能觉得项目计划做好就万事大吉了；
寻规律：从分解目标和制定计划中，寻找依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；
思平衡：着重考虑铁三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险；
定机制：预判到风险后，制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制，同步问题解决情况，还能借力打力。
四. 科学项目管理阶段
项目管理的本质是，管理自己，影响他人。管理是管控目标，梳理人心的科学方式。
而我理解的科学项目管理阶段，借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些，即能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，达到“巧干”的阶段。
科学的项目管理阶段，应该是充分地理解和掌握项目管理技术，在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。同时，具备良好的管理及领导力，不仅是让团队成员，更主要的是领导及主要干系人满意。
科学的项目管理阶段，除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路，还要能够在项目的进程中，不断的测量和改善。
五. 知行合一管理阶段
明代著名思想家王阳明曾说：知而不行，只是未知。项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断地实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。
开始以为项目经理就是“位高、权重，责任轻；钱多、事少，有人疼”，而在这条路上越走越远时，才深刻体会其实是“位低、权轻，责任重；钱少、事多，没人疼”。但不管怎样，这四年来，自己收获很多很多。所以，不要抱怨不公，佛法云：功不唐捐，玉汝于成。
