你要做成一件事，不管是大事还是小事，如果不保持这种“自我否定”的认知状态，就会一事无成。
乔布斯被认为是这个时代最聪明、最富有洞察力、最有远见的人。乔布斯认为如果做的产品，体验非常好，好到有了质的飞跃的时候，需求就可以被创造出来。
iPhone重新定义手机——移动的一站式解决方案，就是这样的产品。由于iPhone的兴起，人类真正来到了“移动互联网”时代。在移动互联网时代，技术的进步让人类不断发明颠覆性的产品，滴滴打车、共享单车、无人驾驶等。
技术和产品在不断改变世界，作为互联网行业产品经理的你，应该如何考虑技术与产品的结合，需要具备什么产品洞察力。
下面我们来谈谈什么是产品洞察力。
一、产品洞察力
产品洞察力就是你能够看清时代的趋势，对未来事物发展的必然性有一个自己的信仰。善于观察、理解用户需求，具有透过现象看本质，在具体的场景、环境看到用户人性本质需要的能力。
具备产品洞察力的人，能一眼看透事物或产品背后的商业逻辑。例如，刘强东坚持要自建物流，京东核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。
假如一个用户在京东买一个空调，京东不但会保证质量，而且能快速送货上门，帮用户把空调安装好。其他第三方的物流服务，可能就没有这么好的用户体验。好和快就是刘强东对B2C电商业态的洞察。
二、产品洞察力如何修炼？
百度贴吧之父，前百度副总裁，现任滴滴产品顾问俞军，“优秀产品经理的特质就是具备良好的洞察力。洞察力的培养，可以从逻辑、视野、同理心、和自我否定的能力四个方面去修炼。”
1.逻辑——互联网产品商业逻辑
在《互联网商业逻辑：BAT们的二向箔》里我曾经讲过互联网行业的三类商业逻辑：
第一类：商业逻辑是直接面向客户出售某种商品或者服务。
第二类：商业逻辑是为用户免费提供一部分产品或服务，然后通过另一部分付费的增值服务获得盈利。
第三类：商业逻辑是通过为用户提供产品或服务，慢慢积累起海量的访问流量或数据，然后引入第三方来变现。
对互联网产品商业逻辑的洞察，以及通过产品设计及运营手段实现产品价值所承载的商业目标，是每一个互联网产品人都需要深度思索的事情。
在这里我只列举一些关键词：
规模效应、范围经济、用户黏性、认知闭合、流量逻辑
入口逻辑、单点突破、品类逻辑、网络效应、降维攻击
……
这里不再做具体阐述，有兴趣的同学可以去阅读《互联网商业逻辑：BAT们的二向箔》这篇文章。
2.视野——产品大局观
AlphaGo下的几盘棋，很多人类棋手都觉得是小亏或者失误。但到最终才发现，不但稳赢，而且AlphaGo通过计算从一开始就一直占优。赛后，有棋手认为AlphaGo的棋风很像李昌镐，也就是“没下什么妙手，却有只靠正手一步一步压倒对手的惊人能力。”
事实上，AlphaGo真正的可怕之处是“大局观”。国内的很多互联网巨头都是具备产品“大局观”的公司。
下面我来讲讲美团和小米的“大局观”，以及在这种“大局观”下的产品战略。
美团从千团大战中脱颖而出，之后又经历了美团、点评的合并，成为国内互联网行业排在BAT、京东之后的第五大互联网公司——新美大。美团CEO王兴曾经说，在千团大战那会，美团做决策时一直注重“通盘”二字，就是站在一个全局的高度来看问题，而不是计较一城一池的得失。
美团“开城市”就是一个很好的案例，美团把300个可以开的城市分为三个档次：前20名、20-100名、100名之后三类，最终决策投入资源拿下不上不下的中间档次，这样做虽然美团在北上广深这样的一线地区有所落后，但美团在复盘的时候，发现从全局的角度来说，正是中间的这些二三线城市帮助美团打下了很好的基础，拿下了千团大战的胜利——而这恰恰是整场战争的胜负手。
所以，站在更广阔的格局看问题，也许你的答案会非常不一样。当然美团管理团队的这种策略在当时也遇到了很多挑战。
最大的挑战就是董事会的不理解，董事们都是住在北京和上海，因为在北京上海的资源投入不足，导致落后；投资人跟美团COO干嘉伟说，“我今天又买了糯米，你看在我这个商圈打开美团就是没有我喜欢的商家”。然后，干嘉伟总是需要解释说美团其他城市很好，得看总体的数字。
所以你看，即使是美团投资人这样的业内人士，他们在那个时点也对这种“通盘着眼”的思考方式无法理解。而洞察力就是当时美团看清时代趋势，对自己选择坚持的一个信仰。
真正思考真正做事的互联网产品人，总要承受更多的误解，我们每个人是一样的。希望你记住“善弈者通盘无妙手”的这种思考格局。
下面说说小米，提起小米生态链模式的出现，就是一种回归到商业本质理解上的大局观。零售的业态历史从最早的邮购模式、演变到连锁小店、到百货商店、超级市场、再到大型购物中心——本质上就是社会分工，及在此基础上各个业态之间的交换。
淘宝是自由市场形态的电商。京东是百货商店型的电商，小米生态链模式就是建立在物联网之上的第三种电商业态：遥控器电商——智能设备的互通互联。
小米的智能家居设备，电视剧、路由器、门禁、电饭煲、扫地机器人、空气净化器等等，都可以用一个统一的APP来控制。这个APP就相当于所有小米家居产品的遥控器。
于是，这个遥控器就变成了一个非常大的入口。
这个入口到底可以创造什么价值呢？
比如你家空气净化器的滤芯需要更换了，或者扫地机的刷子需要更换了，它就会实时提醒你，你可以直接在上面一键购买。如果将来有了小米智能冰箱，可能他还可以帮你定鸡蛋、订牛奶、等等等。通过这个遥控器，就可以产生很大购买行为。
小米生态链模式的未来就是建立一个基于物联网的，除自由市场电商（淘宝）、百货商店电商（京东）之外的第三种电商业态——遥控器电商，通过家庭的物联网设备获取用户数据，后端的人工智能通过分析用户数据反向影响用户决策。那么小米生态链模式的大局观是什么呢？
小米生态链模式的大局观就是：系统性提升效率。
在产品端，生态链公司在选品上能与小米其他产品形成协同，为生态增值；目标用户为小米粉丝群体、受众广泛、将能利用规模经济降低成本的创新产品纳入小米生态链。
这些产品与现有生态链产品关联紧密，具备未来和系统进行互联的想象空间，可以贡献数据。而生态链公司制造出的多品类产品，相比于传统公司，更好的实现了数据交换和互联互通，是基于物联网的产品。
在渠道端，小米的这些产品组合通过线上的小米商城和线下的小米之家为主的渠道零售。这些销售渠道的特点是，“几乎零渠道成本、零广告成本，非常高效”。
3.同理心——就是你能不能从别人的感情出发、站在别人的角度看待问题
曾有弟子问孔子，“有一言而可以终身行之者乎？”孔子回答说，道德生活的关键之处在于“恕”。这里所说的“恕”，就是“同理心”。
孔子用“己所不欲，勿施于人”这句简单而深刻的箴言描述了同理心。
孔子认为，如果一个人能站在他人立场设身处地思考问题，那么他就走上了“仁”的道路，而这恰恰是同理心意识的精髓所在。
在《为什么说1亿用户的Keep是家「快」公司》这篇文章里，我讲过Keep是如何做到一亿用户的，其中有一个很好的同理心的例子：把自己变身小白。
Keep的CEO王宁发现Keep定位的用户绝大部分是不去健身房的小白用户，而不是在健身房每天疯狂运动有很多肌肉的人。这些用户的根本需求很简单：穿衣显瘦，脱衣有肉。而传统健身最大的痛点在四个方面：时间、地点、金钱、人物。
Keep通过提供一款移动互联网APP，在任何时间、任何地点你都能运动起来。让使用Keep的用户摆脱了高昂的私教费用。同时具有社交属性，原来在健身房几十个人一起练，通过互联网载体，同时和几万人一起运动。这就是同理心。
你能不能从别人的感情出发、站在别人的角度看待问题，就是所谓的“同理心”。
同理心是一种“元能力”，很多能力都是从这个“元能力”上演化出来的，比如：管理能力、职业化能力、演讲能力、销售能力。都是从同理心这个元能力演化而来，比如激励员工，你就要站在他的角度去想，他需要的到底是什么，而不是我可以给的是什么。
训练了同理心，你不但可以管理下属，你还可以管理你的平级、你的老板、甚至还可以管理外部。你可以很轻易的说服别人。可以说，同理心是千般能力的共同心法。
那么，如何训练我们的同理心呢？
有两个方法：
第一个是：换位思考。
我们都有指路的经历。你的某位朋友开车来你家聚会，找不到路了。他没有导航，于是只好给你打电话：我应该怎么开啊？很多人会说：你开到一个卖包子的小店，然后右转就到了。
这是非常缺乏“同理心”的指路方式。如果你从他的感情出发、站在他的角度想，他找到那个包子店，可能和找到你家一样困难。你应该怎么做呢？
你可以问他现在可以看见什么，然后从你的记忆中匹配位置感，然后告诉他往前开400米，过两个小口，右转就到了。
再比如：很多服务行业，同理心很多的，比如给客人倒水，杯子最好放回他刚才的位置，因为不知道他是习惯哪只手；如果是女士，要给她吸管暍水，因为怕唇膏沾在杯子上不好；如果客人点菜时看菜单时间长，说明他有选择方面的障碍，有可能菜单设计指向性不够好，我们要适当给他做介绍，如果他结账时看结账单时间长，一定是他不满意，觉得花钱不值，等等等。
第二个是：同理心倾听。
已故的管理学大师史蒂芬·柯维在他的最后一本书中提出了一个概念叫“同理心倾听”。也就是带着同理心去倾听跟自己意见不同的人的看法。柯维的观点是，人其实具有一种想要评论其他人的自然倾向。比如当我们听完一个人的演讲后，一个人说：“我不喜欢那个人的演讲。”这时候，其他人的自然反应是从自己的观点出发，来评价这句话，比如“我也不喜欢”或者“没有啊，我觉得挺好的”。
而培养同理心倾听，意味着当你听到别人发表了一个意见时，你的反应是“为什么呢？我想听下你的看法。” 然后，无论你是否认同对方的看法，都可以从里面获得一些启发。
柯维说，每当他听到有人不同意他的观点，他都会走过去说：“你看实物有不同的视角啊。说给我听听。”他持有的态度是，“先寻求 理解，再寻求被理解”。
也就是说：他会先努力去理解别人的观点，然后再阐述自己的观点，希望取得别人的理解，而不是下意识地先反驳。
想成为同理心倾听者很难，影响团队中的其他人也成为同理心倾听者就更难了。不过，史蒂芬·柯维提供了一个方法：讨论的时候，不妨让每个人先简单复述下前一个发言者的观点，然后再阐述自己的观点。如果一直坚持下去，柯维相信，最终大家就会能站到别人的立场上考虑问题，获得其他人看待问题的视角。
4.自我否定的能力——自我否定就是对快速变化的行业有充分的认知
自我否定，就是假设自己无知，自我否定的过程也是认知升级的过程。不做痛苦的自我否定，认知上不了新台阶。因为我们正处于整个人类文明的大拐弯时代，每个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。
你要做成一件事，不管是大事还是小事，如果不保持这种“自我否定”的认知状态，就会一事无成。
比如说，做小事，你就是卖水果，如果你不知道现在人出门带现金的越来越少，你必须得提供微信支付和支付宝支付的二维码，你这个水果摊都经营不下去。
做大事更是如此，如果你在创业，如果你仅仅是某个行业里的行家，不知道潜在的技术潮流，你最后往往会惊讶地发现，颠覆你这个行业的是你不知道从哪里冒出来的一家新公司。
从手机颠覆BP机、固定电话，高速宽带颠覆DVD，外卖颠覆方便面，淘汰的智能手机颠覆21克这种智能老人机、共享单车颠覆三棒子。如果不能保持“自我否定”的认知状态，就很难对快速变化的行业有充分的认知。
自我否定是建立在洞察的前提下，你能看清时代的趋势，对未来事物发展的必然性有一个自己的信仰，你才敢于自我否定。历史上的大公司转型的案例都是在洞察的基础上的自我否定：IBM从PC业务转型软件，从软件转型云计算、从云计算转型人工智能。Netflix从DVD租赁业务转型线上流媒体服务都是对自我业务的颠覆。
三、结语
产品的洞察力在于：理解产品所承载的商业逻辑、构建通盘无妙手的大局观、建立产品同理心，对不断变化的行业认知敢于进行自我否定。
