研究产品如何生存或者死亡，或许可从自然界中找到我们产品生存周期的答案。enjoy~
最近偶然看到了一些关于生物进化论的学说，其核心大部分在说是“自然选择原理”。
一切物种都有过度繁殖的倾向，它们繁殖的后代保持着一部分亲代特征，同时又发生一些改变；而生存空间和资源却是有限的，所以一切物种必须“为生存而斗争”。同一物种在繁殖后代时产生多种变异，那些适应环境的变异个体将存活下来，并繁殖后代，不适应环境的变异个体则被淘汰。
由于变异的存在，在长期的历史演变中，经过无数次自然选择，微小变异就得到积累而成为显著变异，由此可能导致亚种和新种的形成。
由此，物种在自然选择的“考验”下，向着更加适应环境的方向逐渐演化。
其实以上论述在描述三点问题：物种是渐进式演化的，环境一直在复杂的变化，最终留下来的是适应变化的子孙后代。
（1）生物具有遗传和变异特性（这是产生生物形态多样性的前提，在后来的遗传学上得到证实），这种变异特性使得生物具有“改变”的可能。但物种变异本身是盲目的、无方向的，并不带有向着更“适应”的方向变化的倾向——至于“自然选择”，则只是环境变化同物种变化间的“偶然相遇”的结果。由于受到遗传因素制约，物种只能在原有基础上逐渐发生变化，因此它的变化是缓慢的，只能发生“渐变”。
（2）自然环境也具有不断变化的特性，但环境变化也是无方向的，并且随时都可能发生巨大变化。
（3）自然环境变化与生物形态变化是相互独立的。至于生物向着更加适应的方向进化，则只是后人的描述而已——真实情况是，物种的变化是多样的、无方向的，它具有向各个方向变异的可能。那么在它的众多子嗣中，总有一些能适应变化后的环境，而其子嗣的这种形态又在遗传的作用下被保存下来。
因此，自然的这种选择是“间接”的（环境本身并不会对物种的变异作出某种规定或者影响），生物的这种适应是“被动”的（生物并不知道环境的变化方向，即使知道，也无法决定后代的形态，无论对于后代的变异或者环境的变化，他们只是被动的接受“任何结果”），无论是对于物种还是环境，其变化都是偶然而被动的。
所以读到这里的时候应该能发现，我们的产品在市场中的迭代也完全符合这一逻辑，一个产品出来之后我会慢慢的逐渐添加或者删除一些新功能和特性，依次来创造新的需求或者是迎合现在的市场，当发现一些原来的内容不符合市场发展变化之后，自然而然的淘汰掉，若产品上的所有功能都不能适应市场，则整个产品线都会被淘汰掉，甚至是整个公司。所以我做了一张表来对应产品和物种。
如果我们想研究产品如何生存或者死亡，我觉得似乎能从自然界中找到我们产品生存周期的答案，下面开始为大家揭秘：
NO1. 出生的时候就打造出自己独特的基因
我们在做一个产品时候，由于当前的公司定位，其实在一开始出生的时候就决定了我们的产品的初始基因，而这个基因基本决定了你未来可能长成什么样子。我们现在和生物界相比有着得天独厚的优势，就是生物界的基因是爹妈给的，而我们的基因是可以自定义。我们完全可以对标目前在市场上做得非常好的产品，把他们的好的功能特性都学习过来，因为这些都是经过当前市场验证的，注意这个并非我们平时做得竞品分析，而是更高纬度是胜品分析（PS：其实我更想用一个高大上的词语–“基因组计划”）
把各行各业已经在市场上站稳脚跟的产品挑选出来
找出他们产品中最具有核心竞争力的功能特性（基因），做成一份【胜品特性清单】（优秀的基因组）
对这个清单，进行二次匹配，这匹配过程要结合当前企业自身的一些特性和所在行业，筛选出对自己有帮助的特性，组合成一个【演化包】
将新组合进来的【演化包】结合自己原来的本身特性，进行再次的复查，这个时候要做的是去除致癌基因（马爸爸曾说的与其看哪些企业如何成功，更应该看看哪些失败的企业是因为什么失败的）
得到自己的初始基因，开始进行从0-1的培育，争取变成一个可以独立生存的个体
举例说明：之前出现的摩拜单车.OFO，和最近出现很多的共享经济衍生品，比如“共享充电宝”“共享雨伞”“共享健身房”，其核心本质就是使用免费公共空间资源，为用户提供即来即用，用完即走的方便，同时自身通过押金构建资金池，和其他以用户数据为基础的盈利方式
共享雨伞-借把伞
共享充电宝-街电
就目前而言，我认为最关键的【即需即用，用走即用】的特性，还没有其他哪家共享经济公司能完美地继承共享单车公司的基因。如果后期根据人群活动，天气阴晴概率等，扩大网点的密集程度，也许一定意义上能弥补这个问题。
NO2. 快速繁衍，生存竞争，让优势的个体在复杂环境中生存下来
当我们把自身的产品特性组合好之后，获得了第一手原始MVP（最小可用性产品），也表示我们已经可以进入到市场了。而进入市场并不是我们的目标，我们的目标是要存活下来，怎么存活下来则是需要考虑的核心问题，下面就分享我的方法给大家：
对标
找到在你当前时间段和层次段最适合模仿的对象，或者说是当前做得最好的。
发现
识别人家的生存技能，如果说第一阶段是要遗传的产品能力，那么这个阶段则是运营能力
评估
看这些公司在关键的时间节点进行了哪些产品内容的更新，做了哪些活动策划，投放了哪些资源，最后产生了何种效果，将他们的这个点拆分，一个个去看，一个个去评估，哪一个是对你最终的交付结果起到决定性作用的，分析ROI（投资回报率是指通过投资而应返回的价值），这个时候你基本可以得出第二张表，就是【生存能力矩阵】
应用
快速试错，每获得一种能力之后，这个能力其实还不是自己的，因为你是拿来的，需要通过不断的刻意练习，才能完成这种能力的同化和习得，如果这个是正确的，你会发现整个公司和产品开始朝着好的方向发展了，这个时候会有一些明显的标的出现，比如业务量上升，媒体开始关注，竞争对手开始模仿你的动作等等，这个时候才能真正说明你也开始具备核心的生存能力了。当然每个公司衡量自己产品成功与否不一样，这个就涉及到产品运营KPI了。如电商产品的KPI：会员新增数、流量次数、转化率、复购率等；这里要特别说明的是，如果光看数量不看质量，就会造成产品的畸形发展，这个切记，一定是数量质量双考核的。
举例说明：滴滴在疯狂扩张时的红包策略，现在被外卖公司玩得不亦乐乎且再次升级，而其本质核心目的就是为了通过社交网络，快速的获客，并完成首次的产品体验。
滴滴公司的红包是一次转化，也即发红包的人分享完之后就结束了，在初始人的朋友圈里面领领就好，而现在的外卖公司，别出新潮推出【第X个的红包最大】，那么势必会产生，将人家的红包进行二次分享，然后催促自己的朋友圈里面的好友进行领取，观察到第X-1个时候，然后自己上，这无形的又扩大了传播范围
NO3. 获得更高级的进化密码，种群爆发构建终极生态
一旦发现获得稳定的生存能力之后，你这个时候要做的就是抵御风险和二度扩张。当每个个体已经趋近演化的最高阶之后，你还想继续获取能力，怎么办？（比如你想让自然界的蚂蚁通过进化获得大象的能力，这个基本是不可能的，这是早期基因决定的）
那么这个时候必须就求助于外界了，因为这些能力是你未来无论如何进化也无法获得的能力。跨界合作，是获得其他产品能力，快速、高效、低成本的不二之选。此时我们需要第三张清单【目标资源地图】，找打具备这些能力的公司和产品，需求合作的渠道，打造自己能力网，从个体能力到群体能力，从群体能力到生态能力。所以未来的竞争可能就是整个行业上的竞争。
举例说明：我们现在看到的电商和传统零售企业的竞争，电商企业本身就是具有互联网属性的原住民，有了更高级的生存能力，所以在前期成长力上压制了传统企业，年年都以很高的增长幅度在发展；
而到了2017年新零售的概念提出，其实是线下实体零售行业的狂欢，互联网的能力被线下的企业所习得了（大部分采取是与互联网企业合作的模式），也开始可以对会员进行沉淀，记录会员行为，构建会员画像，通过把所有业务数据化，所有数据产品化，来提高自己的整体服务能力。
——这个非常重要，同样是延续了这个思维，我们能看到的就是零售企业拉上了互联网企业，拉上了第三方配送企业，在这个零售市场开始进行通力协作，来改造现在整体落后的服务模式，提高自身的竞争力。
互联网的迭代思维，小步快跑，快速迭代
产品发展或者说是公司发展，都必然离不开这2个点，你必须考虑到内外部的变化。
这其实在生物学上就很好的体现了互联网的迭代思维：小步快跑，快速迭代。
大部分生物进化，也不是突然发生一个聚变，而是随着时间和环境的逐渐变化，慢慢的进行变化。那些变化太快，或者变化太慢的物种，最后都可能生存不下来；反倒是那些节奏适中，始终和环境变化保持一致步调的公司活了下来。
所以为什么有些一味追求最新最cool的产品，成为了昙花一现的先烈；为什么有些一成不变，墨守成规的产品，成为了产品史上的化石。
就我个人而言来看，做产品想要活就两种：
一种是保持和环境同步的逐渐变化；
二种就是定向打磨，硬撑到美丽的未来，收割全场。预知到或者判断到未来的到来，我提前演变好，把自己的基因组织好，然后等待这个环境的到来，其他生物无法适应这种变化，而我们能适应起来，就可以生存下来，然后独享这个环境资源，不需要和别人进行分享。这个做法的关键问题是，你需要撑得到那个环境的到来，而大部分都撑不到，在中途就死掉了。
总的来说想做出一个好的产品，并让它一直活，甚至是越活越强大，这真的是一个技术活，做产品的人必须拥有更加丰富的思维模型，这个思维模型就是生产工具，它将帮助你在任何时候和环境下都能做出漂亮的产品。
最后总结一下就是“一个观点，三份清单”：
核心产品观“物竞天择，遗传进化”
①【胜品特性清单】–管理产品特性
②【生存能力矩阵】–管理运营手段
③【目标资源地图】–管理协作资源
嘻嘻，具体三张表的范例我就不在本文中展示了，大家可以私下交流，主要是为大家提供思维工具。
