很多产品经理干的活，真的就是在探索，但不做探索，断然是不行的，说不定哪天就冒出一个让用户耳目一新的新兴产品。
Peter（郑志昊）的一篇文章《为什么腾讯总能做出好产品》昨天发出，就在朋友圈开始刷屏，果然，今天就是10万+。
文章非常实在，一个人的发展，或者一个公司的发展，好几年的时间，做了几次调整，折腾了很多新项目，仿佛都是在浪费时间，对公司的发展没有太大帮助，然而真正改变组织命运的，就是一个产品或者业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。
这匹黑马，看起来是偶然的，其实也有很多必然，其中原因，文章已有总结。
一是腾讯的产品研发机制，让优秀的产品有机会冒出来，并且淘汰不好的产品和团队；
二是腾讯的文化，包容和正向激励，更多团队有机会去尝试新的方向；
三是腾讯对待产品有一种自下而上的环境和氛围，内部讨论问题，无论职位高低，一定有人站出来和老板叫板，大家用理性的逻辑思维来考虑问题，而不是权威和职务。
一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的时间也差不多，但是，要想让每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情有一件成功，就足以带起整个公司。微信是腾讯这些年成功的那件事情。
用户价值为依归：产品成功的土壤
Peter是个非常重视用户体验的人，BLUES加了Peter的微信好友，以前在他担任大众点评总裁的时候，偶尔会发一些用户体验的反馈给他，他总是积极的回应，反馈的速度，都难以相信这是一个公司总裁，可以这么快的回复用户反馈。这一点，或许也是腾讯的产品文化吧，用户价值为依归，最快速的响应用户的反馈。
这个在马化腾身上，也是淋漓尽致，江湖上的很多传说，其实都是真的，例如那个广为流传的段子是：一天早上来到公司，发现Pony（马化腾）凌晨4点半发的邮件，总裁10点回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时，“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”
文章中的一个观点：腾讯文化一方面很包容，另一方面是以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是：除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同团队去竞争。
腾讯内部能让团队去做各种尝试，其中很重要的是基于腾讯的经营理念和文化价值观去做事，一切以用户价值为依归，倡导正直、进取、合作、创新。
这些经营理念和价值观，绝对不是口号，而是落实到企业管理者和每一个员工身上。
一切以用户价值为依归体现在三个方面：
一是注重长远发展，不因商业利益损害用户价值；
二是关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；
三是重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共同成长。
积极的听取用户声音，获取用户反馈，是产品经理的基础行为要求。早些年的腾讯，在马化腾的推动下，腾讯内部形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。用马化腾自己的话说，“这个方法看起来有些笨，但很管用。”
换到现在，产品经理估计可以问问自己，每个月有加几个用户为微信好友，收集过几条用户反馈，做过几个用户访谈，发现过几个用户问题。
不会做产品，那就多听听用户声音，多到用户场景去进行产品体验，就怕产品经理自己埋头在办公室画原型，然后推动开发上线，上线了，有没人用不清楚，用起来是否爽，更是不清楚；然后，又画下一版原型，推动下一版上线……这样的产品经理是不合格的。
腾讯内部允许多个团队去尝试，哪怕是同一个方向的尝试，大家公平竞争，用产品和数据说话，还不用担心项目泄密，重要的一个原因就是企业倡导的正直文化。
BLUES于2009年到腾讯做数据运营工作，当时有一个日常工作，就是每天撰写数据日报，然后发送出来，我都很惊讶，这么核心的产品收入数据、产品流量数据、用户活跃行为数据，是发给当时的整个部门，每个同事都能看的这份数据齐全的日报，而不用担心数据的对外泄露，这一切的基础，就是正直。
进入腾讯的第一天，新员工必须明确腾讯员工高压线，这些是不能触碰的：
故意虚报假账；
收受回扣；
泄露公司商业机密；
从事与公司有商业竞争的行为；
违法乱纪行为；
打听或泄露薪资等保密敏感信息的行为。
外部用户看到的，多数是成功的产品，其实很多内部产品都在不断尝试新的方向，也有很多产品都没有到放量阶段，在灰度内测阶段，或许就因为一些数据指标达不到预先设定的目标，就被证明没有发展而被取消。
看看下面的腾讯APP列表，有些应用，或许你都没听说过，但说不定，就有那么一两个指不定哪天就冒出来。产品实在太多，只截取了部分。
很多产品经理干的活，真的就是在探索，但不做探索，断然是不行的，说不定哪天就冒出一个让用户耳目一新的新兴产品。
Peter总结的三点，腾讯做成好产品的原因，其中第一点，其实很关键，是硬通货，很多公司也在做尝试，确没有杀出来一两个产品，重要的一点，就是这个尝试的路上，缺乏有效的产品评估机制。立项靠老板拍脑袋，中途改变方向，也是凭老板的经验判断，没有形成科学的决策机制。
互娱是腾讯收入最高的部门，曾经的48个月年终奖传说让很多同行羡慕不已。诸多优秀的游戏产品诞生的背后，其实是有一整套科学的决策机制。
下图是腾讯互娱在多年前就开始启用的游戏开发流程（IGD），通过多轮GR评审不断优化产品，保证产品研发质量。
产品下线，也并不是一个简单的决定。
看到Peter一文，有感而发，供大家参考。
