文章围绕产品经理如何与运营进行高效的配合这个问题展开，分享给各位PM们，希望大家有所收获。
在整个过去的2016年，关于互联网有这么几个论调非常值得产品经理们注意：
比如王兴和李丰这一年里先后公开表达过，说互联网的上半场已经结束了，下半场即将开启。
李彦宏在世界互联网大会上也公开说：移动互联网时代已经结束了。
一些运营自媒体也宣称“以“流量”为中心的运营时代已经结束了”，即将迎来的是以用户为中心进行运营的时代，用户运营这样的岗位在互联网的下半场将会越来越重要。
再比如逻辑思维的年度演讲《时间的朋友》里也提到，流量的获取越来越难，时间会成为商业的终极战场。
至于为什么得出上述的原因，别人也总结出了自己的理由，2016最重要的不可逆变化，就是互联网人口红利结束了，说我们现在的产品创新空间已经越来越少了，比如现在做一个社交App或者O2O的产品，有很多东西比如登录流程、注册流程这些东西你基本不用创新也不用设计了，直接抄现有的成熟产品就可以，之前大量产品已经把这个东西摸索、探索、尝试的很成熟。所以类似在产品层面可以创新的东西事实上是越来越少的，于是，大家竞争的维度必然转向运营这个事情。
当然，产品经理最重要的特质就是在于独立思考，不是上面的所谓谁谁谁说了什么观点，我们就照盘全部接受，这可不是一个优秀产品经理的体现。
就我而言，我的观点是如果一个产品经理仅仅做的是一些执行层面的工作，比如说做做功能，画画交互，那么他的竞争力的确得不到太大的体现，因为现有的产品模块基本都有成熟的解决方案可以去抄袭和借鉴。但一个产品经理可以去制定整个产品的架构和产品模型的时候，这个时候毫无疑问是非常具有竞争力的，也是少数产品汪具备的能力。
另外一方面，在互联网、移动互联网领域，产品创新的空间自然是越来越少了，往后一段时间更是创新零星地可怜，但是接下来的下一场技术革命——人工智能、VR、AR 等技术的成熟，是一轮新的产品创新机会，在这样浩浩汤汤的人类技术革命中，必将伴随着一系列新的产品形态和大量的产品创新，产品经理在这个阶段将大有可为。一不小心，兴许也能创造个改变世界的产品出来，成为后人传颂的佳话（嗯，暂时就不YY了，还是好好做好当下的事吧）。
但不管怎么样，就大佬们的那些信息而言，还是透露出的一个信号：通过运营来实现产品和产品之间的差异化竞争，将会是越来越重要的一件事情。
在一定程度上，产品和运营是不分家的，所以，产品经理如何与运营进行高效的配合，也会是一家互联网公司竞争力的体现，具体来说，也是分为两个方面来阐述，一方面是产品经理需要了解的运营知识；另一方面，则是一些与运营的沟通技巧。
关于运营的定义和理解，互联网上已经有大量的相关文章进行过阐述，无外乎是这么定义的：所谓运营，就是拉新、促活、留存。
产品经理这么理解运营的定义和概念，当然不会有什么大的问题，只是就我个人而言，这种定义看待问题的方式还不够本质。我理解的运营是这样的：
“运营，其实就是三步走，1、了解你的产品 ；2、了解你的用户 ；3、连接好你的产品和你的用户”
从这种表述可以看出来，其实我对运营理解的关键词是“连接”，他们做的是连接互联网产品和用户的工作，当然如何连接就要涉及到下面的内容了：
1、内容运营
简单来说，就是通过创造、编辑、组织、呈现网站或产品的内容，从而提高互联网产品的内容价值，制造出对用户的黏着、活跃产生一定的促进作用的内容。
内容运营的工作至少包括5个部分：
创作内容（采集或原创，包括各种类型资源）
编辑审核（文本的校正及润色等）
推荐和专题制作（这个通常是周期性的工作）
找到需要这些内容的人，并且想办法呈现给他们（内容的推送渠道）
根据数据和用户反馈，进行内容调整和优化（这一部分，恐怕是大多数运营忽略的工作）
比较常见的内容类产品，如今日头条、即刻、好奇心日报、贴吧、微博等；也包括视频类产品，如腾讯视频、爱奇艺、乐视、B站等；对于这些产品来说，内容运营就是他们的生命，如果没有符合用户需求的内容，那么产品和平台本身都会变得没有价值。
而纯交易或工具产品涉及内容运营则较少，如淘宝天猫、美图秀秀、墨迹天气、美团外卖，这样的产品即使有内容运营的分工，也不会很重要。
2、活动运营
所谓活动运营，是通过开展独立活动、联合活动，拉动某一个或多个指标的短期提升的运营工作。
拿我们最熟悉的天猫双11举例，这就是一个超级经典的活动运营案例，由阿里集团打造了一个全民购物狂欢的节日；再比如朋友圈有太多病毒营销，今天萌宝大赛，明日最美辣妈，还有集赞送好礼等等，这些也都是借助社交媒体传播的活动运营案例。
活动运营的工作至少包含如下几个部分：
活动文案撰写（通过活动主题、目标、针对的用户人群来写）
活动流程设计（要自然、简单，不要复杂）
活动规则制定（也是要简单）
活动成本预估（成本太高公司负担不起，太低用户不愿参与）
活动预期收益（会有哪些数据的提升）
活动执行（好的执行才是关键，针对紧急事件和特殊事件，必须要有方案）
活动效果统计（线上比线下更好统计）
基本上，所有的互联网产品都会涉及到活动运营，而且活动运营也是一种非常好的运营手段，每个活动都有明确的目的，围绕对应的目标，而活动运营人员要做的事情就是为了达成这个目标。
关于活动运营这一块，产品经理需要和运营经常讨论的事情是，能不能做到“系统复用”。所谓的系统复用，其实就是一套系统可以被用于多个场景，已经开发过一次了，对于其他场景来说，就不需要进行二次开发了。这样的好处在于大大节省了公司的开发成本，也能够更有效地提升活动运营的效率。对于产品经理来说，在设计活动运营相关的管理后台的时候，就需要考虑到相关的扩展性和开放性，让自己的设计能够兼容多个活动运营方案，可配置性高。
3、用户运营
用户运营这个词其实比较抽象，什么是用户？所有使用网站及产品的人都是我们的用户。所以，所谓用户运营，其实就是指：以产品的用户活跃、留存、付费为目标，依据用户的需求，制定运营方案甚至是运营机制。
其实按照这种理解来说，好像内容运营和活动运营也是属于用户运营的范畴，但由于内容运营和活动运营的工作内容及频度的确较高，单独拎出来也是可以理解的。所以说，用户运营是每个产品的核心工作，因为其他所有的运营最后的指标都会落实到产品的运营效益上来，而这个产品效益则基本上就是用户数或者是用户产生的交易额、利润等。
大体来说，在用户运营这个层面，我们需要关注如下几件事情：
一是拉新；
二是活跃；
三是转化；
拉新这个环节主要是两个点，一是注册渠道的挑选和打开，二是需要提升注册转化率；
活跃这个环节一是要做很多的用户活跃工作，另一个是要建立相关的用户流失预警机制；
转化这个环节是要抓住高价值的用户，让他们为产品付费，并且持续地付费；
每一个环节拆解开来，都会是非常大的一个研究课题，我在这里只是起到一个抛砖引玉的作用（比如还有非常著名的AARRR模型），就暂时不增加论述了，有兴趣的朋友可以自己去找相关的书籍、资料进行阅读学习。
4、其他运营，如新媒体运营、社群运营、渠道运营、品牌运营等等
运营岗是一个包罗万象的岗位，有句话叫做“运营是个筐，什么都能往里装”。从写文案到陪用户聊天到做活动到填充审核内容，各种无所不包的杂事，都可以丢进到“运营”的范畴内，以至于行业里大家都在说，运营就是个打杂的（这点倒是和产品经理有几分相似之处）。运营的“杂”和“广”带来的现实情况就是互联网行业的“运营人员”从业门槛相对较低和从业基数巨大，细分岗位也就多了起来，比如微信、微博等新媒体运营、专门管理QQ群、微信群的社群运营等等，都是互联网发展过程中不断诞生的新的岗位事物。
产品经理只有多和运营人员沟通，平时注意阅读相关的运营资讯和文章，就能大体了解其岗位的工作内容和职责了。
5、冷启动
说到产品经理要懂运营，就不能不说到冷启动，因为任何一个互联网产品都需要经过冷启动获得第一批种子用户才能开始自己的生命周期之旅。
所谓冷启动，其实就是用有效的方法引进高质量的种子用户。种子用户，顾名思义，就是能“发芽”的用户，具备成长为参天大树的潜力。种子用户可以凭借自己的影响力，能吸引更多目标用户，是有利于培养产品氛围的第一批用户。
在种子用户的理解这件事情上，首先，种子用户要有选择标准，尽量选择影响力高的，活跃度高的用户作为产品使用者；其次，种子用户的质量比数量重要，这个时候，少而精的用户并不是坏事，相反，低质量的用户引进的越多，不仅不利于产品性格的塑造，还会影响真正的种子用户对产品的认知，形成偏见；最后，种子用户要能够反馈产品建议，据说，豆瓣的创始人阿北招聘的最初5名员工均来自豆瓣的种子用户，相信这几个种子用户一定是互动活跃并为阿北提供了许多中肯建议的人。
因为只有这几点做好了，产品种子期的重要性才能凸显出来，如下图所示：
产品经理和运营的关系，是非常微妙的一种关系，很多产品经理不了解运营的工作，以为运营不像自己，要做很多需求分析、产品需求文档写作以及项目沟通、资源协调、把控进度等，每天就是发发文章、搞搞活动什么的。
这在很大程度上是对运营工作的一种误解。
事实上，运营的工作一点也不轻松，运营人员虽然不用写几十页、上百页的需求文档，但是需要绞尽脑汁去想下一个活动怎么做才能提高注册指标；虽然不用像产品一样去跟踪项目进度，但是需要去好好策划如何才能打造下一篇10万➕的文章；虽然不用和设计师讨论太多的布局、设计规范、风格、像素问题，但也需要把自己活动的主题、目的这些信息传递给设计，让其更好的理解自己的运营目标是什么。
所以，某种程度上来说，产品经理和运营其实是一对不可分割的孪生兄弟，离开了彼此，产品都不能获得长久的发展和价值。举个例子：产品规划了一个利于运营去宣传的功能，但是运营并不知情的话，便会无法充分发挥运营推广引流的作用，也不能让运营体会到产品经理的良苦用心。这样一来，就会让产品的价值不能充分地被用户认知和传播。
很多时候产品和运营进行的争吵，就在于对产品定位和产品价值的理解上有分歧，比如说产品经理反对运营人员做某一个活动，是因为产品经理觉得这项运营活动是违背了产品的定位和相关价值的，而运营人员则不觉得如此。
所以，很多问题的原点可以回到产品定位，如果一个需求或者活动、内容与产品的定位不符，则大家可以回到产品定位去继续思考、讨论，以避免更多无意义的争吵。产品经理如果想让运营更好理解产品和用户，可以把产品介绍文档、需求文档、竞品分析报告等相关的文件给到运营去学习了解。
2、运营流程需要明确
运营人员经常会在线上做一些运营活动，那么对于这个活动来说，就有自己的活动规则和活动流程，好的运营是能够将规则和流程用非常清晰的文档展现出来的，这个时候的产品经理则省事很多，仅仅需要对其文档进行相关解读就好了；而碰到不是那么靠谱的运营，光是活动的流程、规则文档都没有，而且还动不动常常临时修改活动流程和规则，这个时候，就给产品团队及开发团队造成了很大的干扰。
所以，产品经理务必与运营人员沟通清楚活动流程和相关规则，否则不靠谱的名头就会落在产品经理自己身上。
3、产品需求决策权需明确
产品经理作为产品整体功能设计的负责人，决策权是必须有的，也无可厚非，当然这里可以指产品部门。如果你的公司不是一家纯粹的互联网公司，而是传统行业转型过来的，会有这样的问题：运营人员经常随意提需求，要求你务必完成，你又没办法拒绝，又担心被人投诉。
这些涉及到跨部门权责的，应该由部门主管进行领导推进，确立产品经理在需求决策权的地位。注意，这个时候，运营人员往往会认为你在剥夺权利，所以应该在老板的认同下，与对方进行有理有据的沟通，明确让运营知道：你的需求可以提，但是需要经过产品经理的调查研究确定是否需要做。
4、加强产品沟通
这种沟通是指平时就要多和运营进行沟通，比如产品更新迭代了，务必要告知运营团队，让他们在第一时间了解到产品新的功能特性，这样他们才好在第一时间将新的功能推广给产品的用户，让用户及早地了解相关情况。
