有关于产品方向的问题，其实挺早就想写出来讲讲了。毕竟，产品方向决定了团队做什么事、怎么做的问题。
本篇文章并不想说如何辨识什么样的方向才是正确的，毕竟如果有正确的模版的话，那大家都应该创业成功了。再者，以目前的经历也不足以谈论。
因此，我想根据自己的经历和适当的延长思考，尝试简单的总结一下有关于“产品方向”相关的几个坑，我相信，总有一款你曾经也经历过或者正在经历中。
1.赶着风口想搭个顺风车？没想到半路风向变了！
这条我觉得可能是最容易被忽视的，但在实际工作中真的很有可能会碰到的：
赶着风潮做产品，然而事与愿违，结果可想而知。
举个自己的例子吧，更有利于理解：（又要开始自我花样吐槽了）
看我最初的文章，就会知道，其实我去年就开始做A股资讯软件了，公司那时候决定要做A股产品线以扩展公司的版图，正逢牛市的初始。整个团队加班加点花了一个月的时间把1.0版本做出来的时候已经5月，没上架多久，pia的一下，6000点的股市梦在5000点就戛然而止，然后开始跌跌跌、恐慌性跌跌跌，割了一波又一波的韭菜，股民的心好冷啊，爆了两次仓的我心好痛啊。
成交量低迷的市场，股票类的软件会有好日子过吗？这种情况下，公司自然也不会拨很多的资源让你去推广（当然，同时那段时间也对产品方向发生了质疑，这个后面会说到）。
逆风而行总是特别的艰难，尤其是对一个小团队来说。
如果以上的例子不够直白，那么大家应该还记得14-15年的O2O狂潮吧，网上找了一下相关的新闻，找到了一些所谓的名单，我拼接了三张O2O死亡名单图，大家可以简单看一下 ，如果想知道更加详细的，可以通过后面的地址进行阅读。（拼接的图没有全部证伪，所以，如果出错的话，请原谅）
图片来源：搜狐http://mt.sohu.com/20150605/n414475358.shtml
O2O各有各的死法，而我们只需要知道，凑热闹，也是一种强技术活儿的事儿（什么时候凑、怎么凑、什么时候散等等），弄不好就 you jump，we jump了。
2. 决定做什么了？那做不成怎么收场呢？
这点我觉得也是很多公司在开展新的业务线容易忽视的一个问题：
只想到要做什么，但可能没想好做不成之后该如何收场。
也许股市真的是最明显的例子了：
市场好，大家的胆小就都不见了，纷纷入市，参与的人多，资金就流动起来了；市场不好，韭菜被割，参与的人就少，老鸟们可能也计划的按兵不动观望，资金流动的量一下子就少太多。
而牛市总是太短暂，熊市总是太长久。股市类的炒股软件想要在市场长期不太好的时候量级增长，显然是非常非常难的。
这种情况下，公司是否有心理准备在漫长的熊市中做积累、铺垫，等待下一个好时候一飞冲天呢？还是hold不住就任由死去呢？
不同公司会给出不同的答案。所幸，我们在该决定转方向的时候，毅然决然的转了。
也许有人会说，畏畏缩缩还做什么产品、创什么业，拿出那种不留退路的勇气来！
但是，难道不正是因为创业才要考虑清楚吗？难道不正是希望走的更远、更好，才要考虑到前面多岔路或者无路可走时的对策吗？
没有考虑清楚就开战，更有可能是赴死吧？
3. 人多意见多，需要理性的思考
很多人评价一款产品的时候，会说这个产品侧重于功能/工具属性，那个产品侧重于内容运营。当然，这话没有不对，但我们深入再想一下，产品是由谁做的？
人呀～几个人呀～很多的人呀～
很多的人，因为一个共同的目的，组合在一起成了团队。这么说来，一个团队里就存在着各式各样的人以及他们的特性和之间可能的冲撞。
人多的地方，意见就多，大家对于产品方向，都有出于自我角度上的观点。那么，谁才是对的呢？
我以为，大多数的普通人对于自己擅长的东西会有一种“高估式”的认同感，同时，也有可能在一部分人中出现“不想走出去的舒适感”。再者，每个人对于信息的获取情况不同，导致观点可能存在偏颇。因此，每个人提出来的想法都只有一部分是正确的。
那么如何在众多声音中理性思考呢？
之前看纯银大大的一些文章中有提到：
他认为一个好的产品模型=商业模式+产品架构+运营体系，其中：
商业模式：产品的市场潜力，综合了用户与营收价值。
运营体系：与产品架构类似，指运营上的组织流程与重点难点。
以目前的经历来看，我想在这个“公式”上补充一个范围：
商业模式还是要在公司的战略范围内考虑；
产品架构和运营体系还是要根据公司/团队现有的、未来可以有的配置去考虑；
第三点讲到的，一个团队里有不同的声音，如果谁都无法说服谁，总不可能就这么一直停滞不前，总要有一个人来决策。这个时候，有最终决策权的人，他的特性会极大的影响产品的方向。如果他侧重技术，那么也许更倾向做技术驱动的产品；如果他侧重内容，那么也许更倾向做编辑驱动的产品。
我目前觉得这一点基本上是不太可能被颠覆的，除非在一个真正扁平的团队里出现了一个颠覆性的执行力推动力极强的带点强个人特色的偏执的人。但这种情况，基本可以认为非常非常少。
虽然好像决策的锅推给了最高决策人？但更要注意的是，决策人本身也是普通人，也有普通人身上的毛病，也可能被自己的擅长给欺骗、给限制住自己的认知区域。
因此，其他成员的理性思考是非常非常非常重要的，可以在一些角度给决策者更多的信息，避免在“管窥”的思维里出不来。
5. 做产品的目的再纯粹一点
很多人一开始做产品要想要很多东西：
既能够吸引高端用户，也希望吸引到普通大众；
既希望用户能够黏住我们，也希望用户能够乖乖付费；
既希望用户多多发言，也希望都好好说话；
既希望用户数量高涨，也希望同时收入高涨…
然而，哪有这么多的好东西都归你呢？
我发现最终看起来很成功的人或者团队，多数当初都没想过自己会成功起来，只是想把一件事做好、做精、做到自己满意，而成功只不过是顺便带来的附赠品而已。
还是拿解方程来打比方，因子越少，方程就越简单；因子越多，方程就越复杂，甚至还一团乱麻，无解。而做产品的目的就像是那些因子，舍弃掉非核心的，着重重点，单点突破也许是现在互联网能活下来的方式。
6. 产品不是baby，不需要摇篮两头晃，而要稳
这里要表达的观点是：
做产品的路上最怕一路上都在两个（或多个）方向上摇摆不定，导致前行的路Z字展开，可能在Z字前行，但也可能在不断倒退。
不好理解的话，那就拿解方程来做个简化吧：
x－1=0 -> x=1时，等式才成立；
(x－1)(y－2)＝0 -> 当x=1或y＝2时，等式才成立；
x(x－1)(z－2)(q－3)²＝0 -> 当x=0或x＝1或z＝2或q＝3时，等式才成立；
…
如果简单的把影响产品方向的已知因子统统作为一个参数，也假使可以根据一定的公式进行列方程，那么结果如何呢？
也许根据公式直接找到了最优解；也许在几个看似差不多的解中徘徊；
随着产品不断的做下去，碰到了更多的因子，更多的可能的等式，说不定我们就发现了原来合适的解不止两条，那这个时候该怎么办呢？
归根，还是因为没有真正想清楚到底为什么做这个产品，才容易被乱花迷了神。
7. 如果中途要变方向，那请慎重但同时请不要犹犹疑疑
在选择了一个产品方向后，整个团队一起努力的迭代产品，但在过程中，变数太多：
也许迭代过程中发现了更好的方向；
也许这个方向行不通，只能尝试新的；
也许一开始就选择了一条不合适的路，但在半路想要修正；
应该想清楚到底是因为什么原因要变更方向，毕竟这是一件特别慎重的事情；
要想清楚如果变更方向，会发生哪些事情，会带来什么后果；
如果真要变更方向，所有人该如何调整自己的脚步；
这是一件慎重的事情，慎重到也许颠覆掉了之前所有的工作，得从头开始。但同时，如果已经意识到非改不可了，那么绝对不要犹豫不决，瞻前顾后。
之前看到过一个观点：一个剧，有时候即使它越来越烂了，但因为可惜之前浪费在它上面的时间，还是就这么把剧看完了。
但这个其实是很有问题的呀，不过还好，一个剧嘛，最多浪费的是再几十分钟，但如果是一个产品，再浪费的可能就是整组人的心血＋时间＋公司的资源了。
如果前面就是礁石，那么纵然船体略大，也要尝试转向，将伤害减到最低。
8. 如果中途要变方向，请大家步调一致
用户人群可能变了；
需求优先级可能变了；
运营的方法、侧重点可能变了；
投放的方法、渠道可能变了；
设计风格可能需要变了；
文案风格可能需要变了；
……
因此，如果产品方向变了，坐在同一条船上的小伙伴们务必要悉知，找对方向，把力用在同一个方向上。
最怕的就是，产品方向变了，小伙伴们觉悟没有变，其他的也什么都没变。
9. 产品路上，不要不相信自己理性的感觉
做产品的过程，也是一个不断加深理解、不断思考、复盘的过程。在这样往复的过程中，会积累出一些经验或者抽象说，是感觉。
我觉得做产品的，尤其要重视这种感觉，这就跟谈恋爱是一样的：
有时候，你会觉得两个人的三观、行为处事等都不和谐，兴起想要分手的感觉。
但是因为对方对你很好或者有错就修正了，所以你就无意识的“骗”自己假装没有这个问题，不再提起。
但是呢，人的心是不会自己骗自己的，一旦开始有了这种感觉之后，在下一次闹矛盾的时候就非常容易联想到分手。
做产品也是一样的。因为过往的经验，也因为不断深入理解手头上的产品，在某一个时刻开始，你也许会生出，“这个产品做不下去了”或者“这个产品很有搞头”的想法，请一定要珍惜，并且去尝试分析这个想法的原因，尤其是转折的感觉，更要认真思考，也许这就是一次船体改向的前奏。
写在最后：
最近的地铁读物是《稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的》，文中用很多的实验例子来尝试证明一些观点：
稀缺心态是一切稀缺的根源
稀缺会带来“专注红利”，因为稀缺，所以更加专注；
稀缺同时会带来“管窥视野”，因为专注于稀缺的事物，而忽略了其他事物；
带宽负担会降低人的认知能力和执行控制力；
知觉具有相对性；
…
