“死磕”需要天长日久的与运营共同锤炼，与生活细节处琢磨，同技术的精湛技术共同打磨，像工匠那样俯下身子，沉下心去，反复敲打，有了技术、运营、产品等腰三角形，加上“死磕”精神用户还会不来吗？
创业公司一般会为了节省成本的目的把几个貌似可以串的职位合并成一个职位进行所谓的“集约化创业”，本文试图以三角形的稳定性原理认知技术、认知运营，探讨产品经理如何在创业公司里协调好技术、运营，担当好产品经理的角色，为所在的单位贡献人生的精彩。
最近某大辉与丁某园的撕逼，可以看出一家公司技术负责人的重要性，产品经理都不是吃瓜群众，这事不同角色不同的利益点，肯定态度不一样。但是作为一个10年的产品经理，Line想和大伙交流产品究竟如何认识技术的工作内容和应该如何协调技术内容。
Line的经验是：大凡一个好的互联网公司（包含软件和硬件），必有一个牛逼的、有个人魅力的首席技术；大凡一个烂公司，必有一个昏庸无能、圆滑世故、东郭先生的首欺技术。这个规 律，大家可以从外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴、淘宝看起，然后再看看自己所曾经任职的公司，就会有一个判断。
技术，技术要摆在第一位，很多人动不动就扯淡到商业远见之类的一边去了，现在讨论的是首要条件，没有技术，还不如叫产品经理好了，反正有种说法人人都是产品经理。
首席技术有以下特点：
经常钻研技术，一门心思的走技术路线，在技术日新月异的时代能够随着技术的飞快变化，能从VB、PB、DELPHI、Java、DotNet、框架、超级并发，组织重大技术架构以较小的时间成本转型，带领团队完成这种转型，从技术层面上根本性的保证日后产品的技术基础。
对技术的理解要很深，对技术人才的理解也要非常深刻，选拔人才，组建研发团队，能够亲历亲为，选拔的各个技术线Leader不用说，不可能是庸才。不能是溜须拍马之徒，当公司发展很快的时候，项目越来越多，需要的各个技术Leader也越来越多的时候，大量、快速涌入的人才，在经历过技术团队这道铁闸门的时候，不至于冲毁公司的技术底蕴和文化氛围。
有个人魅力，坦诚，可以脾气不好（Line见过的牛逼的人好像脾气一般都不好，这里并不这样鼓励年轻的产品经理这样哦），但是要会处理Politics、conflict，对公司混日子的小人能起到威慑作用。
Line这10年起起伏伏的互联网产品管理经验和大量Consultant的经验，使我见过、亲身经历过很多的公司兴衰成败，很多人觉得我对技术的理解非常深刻，甚至说Line你来帮我带技术，我的回答是产品经理可以协助。
我觉得首席技术最重要的是热爱技术、理解技术、选拔技术人才，知人善任。至于后面的执行力、战略眼光、制定计划、精通各种Process、leadership，这是产品经理应该协助让技术理解的。
例如：我在某龙做战略PM的时候，当时我从首席技术詹先生处学到了很多的东西，在这家公司两年内经历了移动端用户数从几万到几千万的阶段：11年成立某龙APP项目组：在成立时，只有十几人的移动团队，在大家对移动技术相对不熟悉的时代首席技术亲自对团队进行培训，讲某龙移动技术的储备、CDN、TPS等应对可能的并发量及适应移动端访问时段的设计，后面某龙移动端扩展很快，一年半移动端迭代13次，总room night 移动端占比从微不足道到超过50%，移动技术团队的信息倍增。
BAT、华为、小米出的技术不一定全是最好的，但是其如果在里面负责过某一个模块，那么这种见识是一般的公司难以获得的经验，当然了，需要首席技术换环境后愿意从新出发。
第三认识到只有平衡技术与管理之间的关系技术才能更好服务好产品
过于鄙视技术和过于敬畏技术的产品经理，总是一体的，总是会让技术给搞的头破血流，把产品和管理搞的一团糟总是同时出现的，
过于推崇管理的产品经理，竭力想摆脱对技术的依赖，结果却发现，认为懂技术，就一定不懂产品管理，懂产品管理，可以不要技术的思想是不成熟的。
产品经理想正确的处理好产品和技术的因果关系，可以研究技术外包公司的运营状况，以他们做案例，Line曾经在阿里巴巴和美特斯邦威分别负责过不同的产品并跟外包公司的技术有打过交道，且全流程的跟踪过项目，使我近距离的接触到了外包企业，Line发现如下问题：
技术人员不喜欢技术，自轻自贱，自己看不起自己的产品现象最严重的也是外包公司
最崇尚流程管理、流程制度最多最严酷的而管理较不好的也是外包公司，
每年人才流动率最高的也是外包公司，
外包公司中流动人才中站绝大多数的是技术人才。
外包公司中绝大多数的工程师的梦想是做管理职位的PM。
很多人曾经听说过：我有一个好的idea，只缺一个CTO了，VC给我钱吧，我招聘到CTO就解决问题了。但是作为产品经理不能这样想，VC考察的不仅仅是你的项目，还要考察你的技术团队。如何正确的协调好技术团队就显得尤为重要。
首先产品经理应协助技术树立技术愿景，识别新技术、利用新技术、整合新技术、驱动新技术。驱动技术感知商业战略、驱动技术产品战略
其次产品经理辅助技术负责人建设跟产品策划的业务逻辑关联的技术架构，建立主营业务中的技术架构与实施模式，建立技术体系标准
与技术负责人共同制定流程制度，建立高质量，高效率的技术团队。健全的项目管理体系；完善的员工能力发展体系，建立以研发内容为主的知识库管理体系、技术分享与技术文化的体系。
产品经理认知运营：
12年初我跟艺龙的首席运营负责人谢某拜访悠哉的CEO李某，话间李某问谢某，COO是干啥的？当时谢某的回答是：“CEO不干的，COO都干”。所以身为创业公司的产品一定要清晰：首席运营负责究竟是干啥的呢？
在这段文字中我将探讨：产品经理认识运营，和怎么样协调好产品与运营的管理。
头衔本无关紧要，但不幸的是，人们对运营到底是做什么的一直众口纷纭，唯一达成的共识是这一问题没有共识，在创业公司尤其如此。对于不同的公司来说，这样的话产品经理就非常有必要认知运营。
产品经理应该认知创业公司的运营必须是一个能够从0到 1的过程，并能善于和乐于“否定和认可”自己的双面人。是一个逢山开道，遇水搭桥的人。
产品经理协调运营的内容点：
tips 1：建立数据运营基础
在一款产品早期，一般通过手工获得数据（也可称之为“人工算法”）。采集内外部的数据，清洗数据，分析数据用于了解目标市场，搭建产品的基础框架。
产品协调运营的第一个关键是共建一个数据分析团队，根据竞品分析、市场调研等信息填写大量的电子表格。建立一套初期可用于搜集数据的重复流程，协调运营团队从0到1。
tips 2：协助运营解决销售
最近几年不知道为神魔，市场部或者销售部一般都在运营部下了，所以首席运营的职责首要是营运来用户，然后转化部分用户为买单用户。运营的首要职责是：
增加收入
探索新的收入渠道。
tips 3：变换角色 假设你是运营
11年的互联网公司到处缺少IOS开发人才，12、13到处公司求招聘产品经理，15、16年市场沦为无运营不创业，所以产品经理一定要切身处地的考虑运营事宜。学会修补自己的角色。
tips 4：学会和运营互动
产品和运营应该细分，但是更要紧密互动产品逻辑性强，大局观好而运营亲和力强情商高有鬼才。
在日常运营过程中，产品应该配合运营，完善和规范运营的规划，产品经理做到既抠细节，又明白自己应该站的产品方向。
总之，创业公司不适合通过头衔来鉴定一个人的分量。不论技术负责人、运营负责人还是产品经理；有发展决策权还是没权；管不管得到运营和技术团队；创业公司对技术、运营、产品一个都不能省，这里的不能省是指能力的界定。
以上所述协调不是妥协，协调是为了产品打磨的更细腻，用”死磕”精神来打造产品。对于不完美的不懈追求，小步快跑，迅速迭代。“死磕”需要天长日久的与运营共同锤炼，与生活细节处琢磨，同技术的精湛技术共同打磨，像工匠那样俯下身子，沉下心去，反复敲打，有了技术、运营、产品等腰三角形，加上“死磕”精神用户还会不来吗？
