看到地脏了，想扫地，然后拿了把扫帚把地扫了，地扫干净了，这就是执行。
执行的过程，首先要确认的是目标：
有个清晰、可评估、可衡量的目标
你的目标到底满足的需求是什么？或解决的问题是什么？
这里满足的需求——把地弄干净；这里解决的问题——把脏的地弄干净了。
途径
执行其实是往往是通过一定的方法或途径实现的。
你的手段是什么？——在这里，很可能简单的说就是：需要拿一把扫帚，然后去扫。
途径很简单只要拿一下工具（扫帚）去干就行了。
资源
那如果实现目标的资源或工具没有了么？
不是任何的资源都是现成的，你需要的时候，它就会出现在你眼前的。
这个时候你发现家里没有扫帚怎么办？
那就去搞一把扫帚来把！这个时候你得注意一下，为了促成一个目标，你先得有一个小目标。或许这个小目标获得扫帚，是你完成扫地的前置条件。
那么，有钱就去买一把，或者就近去借一把。获得所需要的资源，也是非常重要的一个环节。
因为资源的获得有些是可控的——可控的场景好比就是我有钱买，或者周围的人有并且愿与支持我，可以借我一把。但是要是你没钱，别人不愿于借给你，那你怎么办呢？你要不要想想办法。
另外一个场景，很可能你发现你需要实现的目标，不仅仅是物品资源的支持，更需要人力资源的支持。突然你发现扫的地很大，不仅仅一个房间而是一层楼。你一个人扫地肯定是行不通了，那怎么办。这个时候，需要协调很多人和你一起扫地，把这个地才可能扫干净。
沟通
一个人做事情很简单，想，然后去干就行啦。但随着实现目标的范围的扩大，对实现目标资源的协同要求就非常大。刚才说了，你需要协调很多人和你一起去扫地。这个时候问题又来了，每个人的想法都一样，想要让不同的人和你完成一个共同的目标，变得异常的困难。
1）在于大家的想法认识不一样
2）在于大家对这个事情的态度不一样
3）在于大家对这个事情的角度不一样
4）在于大家对这个事情的利益不一样
人多了，目标范围变大了。很多人对具体这个目标的评估思路不是很了解，有些人以前扫地的，他们认为地扫完了就干净了，很多人以前是擦窗户的，他们认为窗户干净对他们来说就是干净。所以你还得吧他们有效地组织到一起，既完成专业分工，又可以以整体看问题。
于是你得去沟通很多人，让他们和你想法和目标一致。比如：以扫地为荣，不扫地为耻。还要让大家充分的理解目标和现状，这样可以让大家彼此更好的配合，为好的达到目标。沟通完了，发现后面的事情还存在很多问题。
策略
简单容易做的事情，其实不太需要策略的。但复杂的事情，就非常需要了。比如：扫地的范围是被扩大的了一栋楼。大家已经知道了，我们的目标是扫完这个楼。但是，到底怎么扫？上面扫到下面，还是下面扫到上面？这系列问题在执行过程中被显性化出来了。
很可能一栋楼，不是所有的楼层都有人入住，也很有可能，往往脏的地方仅仅是公共的大堂、电梯、走道。在安全梯等方面的清洁要求不是那么的高。所以不同的扫地方案，貌似实现的效果也差异很大，这个时候你就得评估具体的业务场景，制定策略。是不是人多的地方应该多扫勤扫，人少的地方常规扫？是不是一三五扫、二四六扫，周日不扫。慢慢的根据扫地的经验，就可以把适合这栋楼的扫地方案抽象出规则来了。
团队
执行的难度和目标的清晰度和完整度息息相关，前面所说的：“扫地、扫一栋楼的地”其实都是非常明确的目标，但如果发现到扫到最后的目标是：“把这个地方卫生搞干净了”，这个时候目标变得非常的模糊了。到底什么标准是卫生搞干净？于是团队中大家对这个目标都不能达成一致了。
好的团队中，你或许会发现不同的人执行能力还是差异很大。
1）很多人是你说什么，他就做什么；
2）很多人是你给他一个任务或计划，他可以有一定的发挥空间做的很好；
3）很多人是他会有自己的想法，然后发挥主观能动性，给你解决方案，告诉你怎么弄保洁队会更省钱，更有效。
第一类人是工匠，没有思想；第二类人是骨干，一个事情你交给他很放心；第三类人是核心，有思想，然后才会给你方案。最后很可能是：你把这栋楼外包给第三类人，然后让第二类人做管理，第一类人做具体的事情，最好很容易的把地扫了，扫干净，把楼弄干净了。这就是执行过程中对执行，对团队的理解。
总结
产品经理的执行力，其实也非常的简单。很多人抱怨难，真的很难么？
1）很多人想法是老板的，是领导的，不是我的。那我问你，你们有过对目标的一起推敲和认同的过程么？还是说每个公司都是一杆子拍死了，就得这么干了。
其实我不相信你有好的想法，也可以落实到好的方案，并且告诉上级，告诉公司，可以尝试。100%都会因为专政被拍死的。
难-肯定是难的，要不要产品经理干嘛？要不招聘产品经理要求这么高干嘛？
我们是赋予产品的灵魂，又不是仅仅遵命的傀儡。
