回首小评：《启示录》是我看的第二本关于产品的书籍，全书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践与理念。书中对于产品经理的职责、产品经理与其他职位的关系、开发产品的流程、产品的要点等问题做出了比较全面地介绍，可以让读者快速对产品相关的知识有所了解。本书不仅仅是简单的介绍，同时也给出了很多建议与看法，也举出不少实例，可读性较强。无论对于产品初学者还是有工作经验的产品经理，都能有所获益。这本书比较小也比较薄，不可避免地不是那么深入，概念性的问题给出的较多，实际操作的细节方面问题提得相对少些，但仍然是一本值得阅读的书籍，尤其是对于刚入门的产品新人，一定会收获颇丰。
笔记：
第一部分 人员
1. 产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会和定义要开发的产品。
2. 人员配备：每五到十位开发人员配备一个产品经理，一个交互体验设计师大概支持两个产品经理，一位视觉设计师支持四个产品经理，超过十名开发人员的项目应有专职的项目经理。
3. 产品经理是负责详细定义待开发的产品，让真实用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布、拓展市场渠道、组织重点营销活动、促进产品销售、提供支持。二者十分重要，但不可混为一谈，应共同合作。
5. 产品经理负责探索定义有价值、可用、可行的产品，项目管理则关注如何执行计划以及按期交付产品。
6. 优秀项目经理：工作紧迫感(高效)、善于捕捉问题(抓核心)、思路清晰、用数据说话、果断(及时)、判断力(对工作、时机)、态度(一往无前)。
7. 用户体验十分重要，相应工作有
交互设计：理解用户基础上设计有价值的，可用的目标功能、用户导航、产品使用流程。
8. 产品经理与开发团队平等，都不从属于另一方。产品经理负责定义产品方案，开发团队负责开发与实现。
9. 产品经理应意识到自己定义的不是最终产品，而是满足基本需要的产品，这样才能形成良好的互动。进入产品开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求设计，虽有时难以避免，但不要尝试突发奇想的电子。
10. 外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置，为了为产品团队寻找合适的人员而不是仅仅为了节省一点小钱。
11. 与开发团队合作应遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，用来重写代码、完善架构。
12. 产品经理应有的东西：
(1)个人素质与态度
(4) 智力(解决问题方法)
(5) 职业操守(不适合安逸的人)
(6) 正直(相互信任与尊重，以身作则)
(7) 自信(容易成为人们愿意追随的领导者)
(8) 态度(为产品负责)
(9) 技能
(10)运用技术的能力(理解、发掘技术潜力)
(11)注意力(自律，先做重要的，过滤不必要的)
(12) 时间管理(熟练、迅速区分重要与紧急任务)
(13) 沟通技能(口头、书面，PPT演讲，如产品策划文档)
(14) 商业技能(会用程序与市场两种语言)
调查用户是否愿向他人推荐你的产品，9-10分为推荐者，7-8分为中立，0-6分为贬损者。
14. 永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋给你惊喜。产品初期就让体验师参与进来，给体验、交互、开发留出空间越大，他们越可能打造用户喜欢的产品。
15. 找公司中的聪明人一起努力，打听、走动管理、开门、倾听与会者、分享烦恼、泡吧等都可以有助发现。公司目标是打造卓越的产品，所有可以借用的力量都是可取的。(上司、同事)
16. 管理上司的十条经验：
(1)为项目波动做好准备
(2)对不同人有不同沟通方式与频率
(3)会前沟通
(4)多提建议少谈问题
(5)向上司借力
(6)充分准备应对问题
(7)缩短邮件篇幅
(8)用事实与数据说话
(9)内部宣传
(10)让领导省心
第二部分 流程
1. 市场需求文档：评估产品机会和目的、淘汰馊主意、避免浪费时间与金钱、挑选合适的产品机会、理解产品、整合资源。
2. 评估产品机会的十个问题(与《结网》的六个问题相似)
(2)为谁解决这个问题?(目标市场)
(3)成功机会有多大?(市场规模)
(4)怎样判断产品成功与否?(度量指标与收益指标)
(5)有哪些同类产品?(竞争格局)
(6) 为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)
(7) 时机合适吗?(市场时机)
(8) 如何把产品推向市场?(营销策略组合)
(9) 成功的必要条件?(解决方法要满足的条件)
(10)综上，继续or放弃?
3. 找一位财务朋友：帮助了解产品(评估、投入是否划算)、帮你了解用户(用户支付、数据等)、商业上的可行性。
4. 两个阶段：探索与执行。探索阶段要拿出原型并加以测试，进入执行阶段立刻转移重心，保证进度，少改。
5. 探索阶段先探索是否有用户需要产品，寻找市场，然后探索能够解决问题的产品方案。
6. 产品原则体现团队的目标与愿景和产品的价值准则。不要过于空泛，不要与设计原则弄混。如某网站原则是相信社区用户影评更专业，那么如果制片希望借网站发表评论就不要采纳。
7. 许多冲突是对目标和目标优先级不明确，务必认真分析优先级，可见在白板上。
8. 特约用户很重要，10-15人，请他们从原型到发布前一起参与，一定与用户深入交流，倾听意见并保持联系。
9. 市场调研工具与方法：用户调查(问卷要有技巧与经验)、产品使用分析(分析工具、告知用户)、数据挖掘、拜访用户(成本高)、可用性测试、同类分析。
10. 市场调研要回答：
(1)谁是目标用户?
(3) 用户明白怎样使用吗?障碍在哪?
11. 市场调研有局限性，可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定研发方向。它可以完善现有产品，但不要指望从市场调研中发现下一个Facebook。(有些需求用户自己都不清楚)
12. 成功产品基于以下两点认识：深入理解用户需求以及明白什么样的解决方案现阶段可行。
13. 用高保真模型代替说明文档会很有效。
14. 用户体验设计应在软件开发前完成。
15. 基本产品：设计产品时一定考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。
16. 验证产品：
(1)可行性验证：有无技术上难以克服的障碍。
(2)可用性验证：交互设计师与产品经理密切合作，让各类用户明白如何使用，并请真实用户测试原型。
(3) 价值测试： 可与可用性测试同时进行，关注用户是否喜欢这项功能，是否满意具体实现方式。
17. 产品可用性测试(校检用户能否想明白如何使用产品)与产品价值测试(校检用户是否渴望使用产品)同样重要。
18. 物色测试者：特约用户、同类产品展销会、亲友、通过公司网站、谢谢或补偿、前一天提醒、去用户聚集的地方。
19. 准备测试：
(1)事先拟定好测试内容
(2) 了解用户在未接触产品原型前如何解决产品要解决的问题(比如待测是点评餐馆服务的网站，则提供用户空白的浏览器，观察他怎么做，使用谷歌搜索还是社区论坛，是按什么搜索等)
(4)哪些地方最吸引他们
(5) 通过聊天进一步收集信息
(6) 为每个问题打分或用数字记录(你愿意付出多少钱购买)
(7) 不必等原型完整后再测试
20. 测试环境：让用户可以放松的地方(他自己的地盘)、面对面测试、产品经理亲自参加。
21. 测试原型：
(1)测试前不宜交谈过多以免透露太多产品线索
(2)告诉测试者这是原型，说出真实想法不要担心失败
(3)测试重点是看测试者能否轻松完成任务以及是否喜欢产品功能，而非哪个元素难看
(4)多观察用户操作，少听抱怨
(5)不要提示与引导
(6)注意用户的肢体语言和语气
(8)发现原型不符合用户习惯与直觉的地方
(9)两三个用户反映同一情况可立即解决
22. 改进产品不是简单满足个别用户的要求，提高指标的功能才是关注的重点，有针对性。
23. 平滑部署：
(1)合理、审慎地更新产品版本，应提前通知用户，加倍做好测试工作，并行部署或增量部署。
(2)并行：两个并行版本，新版本如果运行正常再设为默认。
(3)增量：分割更新项，一点一点来。考虑副作用，方便用户在空闲时适应变化，减低负面影响。
24. 快速响应：发布后几天至一周时间，所有项目成员应留出时间作为快速响应阶段，主要工作是快速响应处理产品发布后的用户反馈意见。这一阶段很重要，效果很好。
25. 创业型公司产品管理：三项工作(产品管理、交互设计、原型制作)，有了原型再找开发效率高。
26. 在大公司如何创新：
(1)20%法则：开发、产品都应有20%的时间用来从事创新研究。
(2)臭鼬工程：自己低调进行创新研究，有了一定成功再寻求支持。
(3)主动观察：观察与倾听是最简单的创新途径。观察人们对现有产品的不满，找一位熟悉技术的开发人员合作，着手改进。创新不是发现新问题，而是用新方法去解决已有的问题。
(4)改善用户体验与收购小公司。
27. 如何在大公司施展拳脚：
(1)了解公司制定决策的方式，适应并利用它。
(2) 建立人脉网络，跨部门主动帮助。
(3) 臭鼬工程，在工作之余做出原型。
(4) 自己顶上，不计个人得失。
(5) 有选择地据理力争，对事不对人。
(6) 会前沟通，形成默契。
