在互联网产品中，用户总要保持原来的使用习惯不变或者什么也不做，直到给他们的好处或者规则迫使他们改变这种使用习惯为止，这是用户行为的惯性定律。
牛顿在《自然哲学的数学原理》中说：任何物体都要保持匀速直线运动或静止状态，直到外力迫使它改变运动状态为止。这就是牛顿第一定律，也叫惯性定律、惰性定律。
在互联网产品中，用户总要保持原来的使用习惯不变或者什么也不做，直到给他们的好处或者规则，迫使他们改变这种使用习惯为止，这是用户行为的惯性定律。
人们在使用产品时，所依靠的经验都来自于以往使用过的产品。该怎么用？不该怎么用？看到什么样的标识会联想到什么？这些都基于过往的经验。
今天，我们在拿到一台新电视、使用一个新冰箱时，没有多少人会再认真阅读说明书？这是为什么？因为我们已经有了足够的固有经验，不再需要依靠学习就能掌握如何使用，并且，我们也懒得再看关于这里的新的东西。
一旦我们要面临改变时，成本可能是巨大的。在 Feature Phone（功能机）的时代，很多厂商都有自己的一套差异非常大的手机系统，我们曾经做过实验，让两个不同品牌的手机用户交换手机，然后让他们完成一个任务，例如设定闹钟，结果发现这对很多人都是一项挑战。在做一个手机输入法的用户测试时，也发现了同样的问题。用户已经熟练使用某个产品的经历，可能会成为使用另一个产品时的障碍，当然如果这两个产品保持一致时，也可能起到正向作用。
大多数人都不喜欢改变，喜欢保持现有的、已熟悉的行为模式和习惯。有时候，这还意味着不做事情，尽管我们希望用户去尝试某个功能，但是用户并没有往前走一步。并不是因为用户不需要，而仅仅就是因为懒得尝试，不想弄清楚，或者，对于未知事物本能的拒绝。
用户不喜欢改变，除非我们诱惑他们，或者强迫他们改变。对于前者我们得给用户足够的好处，对于后者，我们得有强大的能量。
Dropbox 是一个对用户惯性把握的非常好的产品。用户在使用 Dropbox 后，不需要太多改变以往的习惯。以前怎么用文件夹，现在还怎么用，一切行为都平滑的延续着，同时又获得了云同步的便利，多好的事。用户不希望有太多的学习，不要期望用户会乐意去了解背后复杂的逻辑，而只为了增加一点点功能上的收益。
相比而言，其实在 Dropbox 诞生的时候，早已经有不少网络存储服务，其中一些产品从技术上做的也很好，也提供了强大的软件功能，甚至能够和生产力工具（Office 等）、办公系统深度整合，但是他们最大的问题，就在于用户需要重新学习。存储文件这件事，为什么用户需要重新开始学习呢？从用户的惯性出发，就应该是直接融入到用户已有的行为模式当中。
另一个著名的反面范例产自 Google。不知道有多少人还记得 Google 曾经推出的 Google Wave，一个雄心勃勃的产品，希望颠覆邮件和即时通讯系统，这本身是非常好的理念。在 Google Wave 推出后，网上流行了各种教程，告诉大家应该怎么玩 Google Wave。这看上去非常不对劲，为什么人们需要看了教程才会用？用户进来完全不懂能做什么和要做什么。所以，结局很简单，没过太久 Google Wave 就被关闭了，一切都已成为如烟往事。
在具体设计中，我们常常需要在用户惯性和更好的设计之间做出权衡，不妨考虑：这个设计带来的价值有多？值不值得让老用户付出学习成本？如果这个设计能够给用户起到巨大的帮助，例如能够加快他们的工作效率，能够避免更大量的新用户犯错等等，就值得一试。如果这个设计只是细致末节，改了更好，不改的话用户基本能够接受，并且没有更多的新用户等在那里，另外你手边还有更多有价值的地方需要改进，那么就可以先放到一边。
衡量设计本身和行业惯例/标准之间的关系。如果一个设计细节并不是很理想，但是整个行业的主流已经是这个方式，而用户已经习惯了，我们不一定要冒险去改掉它。一个产品用户体验的成败并不只是在一个地方，所以不妨想想，即使我们在这个地方像同行一样差，能不能在另一个不伤害用户习惯的地方比对手好10倍？
衡量新老用户群的比重。设计的改动会影响老用户，但会造福新用户，这时就需要衡量对老用户和新用户价值的影响。你的产品是已经比较稳定的产品，老用户占的比重较大？还是一个仍在测试期的产品，未来会有大量的新用户进来？如果是后者，那么一个正确改动的必要性就很大。
衡量产品在行业内的影响力。微软的 Office 是个最好的例子，在推出 Office 2007 时，骂声一片，很多用户习惯了 Office 2003 及之前版本的界面，对于 Office 2007 新的 Ribbon 界面完全不能忍受，总是找不到命令在哪里。实际上 Office 2007 的界面从设计的角度很不错，就是完全颠覆了用户的固有习惯。但是由于微软在这里有足够的影响力，他们能够强推这个设计，最终让用户适应和接受。现在如果很多用户再去用 Ribbon UI 之前的界面，可能反而接受不了了。
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