敏捷事关“整体团队”经验。我们在一起做计划、在一起编码、在一起测试、在一起检视过去，以便团队中的每一个人都能达成一致的共识。然而，随着项目增大，团队开始迷失在大堆的用户故事里，很难让每个人都能看到相同的全景图（big picture）。本文讨论了可视化全景图的各种方法。不仅可用于负责人和管理者，更可以用于每一个人。
在理想的情况下，敏捷团队应该针对当前迭代提出清晰的计划，而后续的发布计划可以较为粗略。而事实上很多情况是，团队在当前迭代只是急于实现下一步的小创意。他们完全忽略了全景图。通常会有这样一种情况：这张图保存在一个角色的脑中，比如团队领导、业务分析师、项目经理、产品经理、甚至是ScrumMaster。这往往是由于他或她没有真正地推动自组织所导致的。这一现象在某些情况下还是可以接受的，比如一个不重要的短期项目，但在许多情况下，这会造成恶劣的后果，当团队偏离轨道时他们也什么也察觉不到，因为他们觉得所有的工作都还在正常地运转。
商业价值
在很多时候，我们在一些伟大想法（这可能来自于公司创办人、部门主管、顾客群或社区）的基础上去规划一些事情。在我们的现实世界中，这些想法通常不是静态的，它在不断地发生着变化。如果能够精确地看出项目进展全景图（big picture），可以使我们具备更多的洞察力，帮助我们保持正确的运转方向。
例如：你的大老板洞察力到通过LinkedIn登录将是一个很有杀伤力的特性，它对于渗透到尚未开发的专业市场很有帮助，但是，一旦传达到产品经理那里，在种种原因影响之下信息沟通产生了畸变，而且优先级未被正确理解。用以连接的API不是现成的。你的生产环境上还有5个其他的问题，以及许多其他正当的理由，导致你没有把这项新功能安排上日程。到最后，距离发布日期还有不到一半的时间了，你们甚至还没有开始这个集成功能的开发。最好让你的老板和团队能够从一开始就知道这种差异，而不是拖到最后。
有时候，团队迷恋在次要特性的技术问题上，投资过高而业务价值回报较低。假设，团队为了努力解决与FourSquare的集成，在前3个迭代中已经花费了一多半的精力，了解到这一点的产品经理会决定说“算了吧”，然后继续前进。
那么，我们如何使这些信息可见呢？
燃尽图（Burndown Chart）
产品燃尽图是敏捷团队经典的进度可视化工具，它非常有效的描绘了团队进展的速度和生产能力。它可以基于数百个故事的故事点和状态精细地展示概要。它有自己独特的美，但只有这些可能还不够。假设你已经按时达成了目标，但却发现这是一个错误的目标！燃尽图可以判别完成的时间，但不能判别完成的内容。下面这张虚构的燃尽图（来自Mike Cohn的《敏捷估算和规划》）显示，在迭代2末端追加了一些范围，然后一切都回到了预计的轨道上。
我们如何可视化全景图？这里有几个技巧。
史诗故事从根本上说只是大的用户故事。凭借Mike Cohn和他《敏捷估算与规划》一书，这个术语已经被广泛采用。然而，史诗故事和类似的术语（如主题和特性）在不同的敏捷团队有着不同的应用，但无论在哪一个团队中，它们都是为用户故事进行分组的技巧。在他自己博客的一个评论中，Mike Cohn提到，最初是Kent Beck向他解释了史诗故事这个术语。这里有摘自该博客的一些定义：
1、我们将一个特定的故事称为史诗故事时，并没有什么特殊的界限。它的意思只是“大的用户故事”。
2、“主题”是一系列用户故事。我们可以把关于月度报表的故事分为一组，并拿条橡皮筋把它们束起来，然后称之为“主题”。
这也意味着史诗故事与主题之间是无关的。下面的图片可以帮你更好地去理解。
Mike作出一个有趣的总结，“把一个故事称为史诗故事有时能传达额外的含义”。比如说这个故事估计会很大，我们需要将它分解为一些较小的故事。
精益人还介绍了其他术语，如MMF（最小市场特征或最小市场特征集Minimal Marketable Feature or Minimal Marketable Feature set）这是另外一种定义需求的方式。MMF通常比故事更大，于是许多人已经将它视为史诗故事了，但是它比刚才的大故事有更多具体的定义。如果你发布的东西有客户来买，功能再少了客户就不买了，这样的最少特性集就是MMF。如果它没有市场，可能是它太小了，而且不能分解出更大的故事。一个或多个MMF与最小可用产品（MVP）一起发布。因为精益企业（Lean Startup）活动的出现，最近这个词已经非常流行。
于是我们有了史诗故事、主题和MMF。现在该怎么办？我们如何使用它们，以帮助我们获得更好的全景图？
故事映射（Story Mapping）
故事映射模式因Jeff Patton而流行起来，它是大量待处理故事（backlog）的可视化方式。按照Mike Cohn对史诗故事这一术语的描述，故事映射只不过是一张史诗故事地图，它们所有的子故事都在一面大墙上。主干（backbone）包含一个有序的史诗故事列表，当列出子故事时,你认为要讲述哪些故事，就像骷髅人（walking skeleton）那样在主干下排出优先级（编辑注：即，在只有骨架没有肉的状态下开始行走）。下图出自《新用户故事待办工作是一张地图（The new user story backlog is a map）》一书，由Jeff Patton写于2008年。
如下，杰夫描述了故事映射的用法。
当这个项目正在运行时，它成为我们冲刺或迭代计划的公示板。我们直接在示意图上识别或划分出要在下一次迭代中去构建的故事。在迭代期间我们将不只放置故事，我们采用任务墙去管理它们的开发——但这个故事示意图放在规划墙上提醒我们什么是全景图，我们已经取得了多少进展。
故事映射的确是一个把大量待办工作组织起来的好方法。相比平白直叙地描述待办工作，它可以更好地去讲述一个故事。在同一骨干项目（如史诗故事）下把故事分组，帮助我们可以在更高的级别上沟通，效果优于在详细故事上的沟通。它也非常有助于挑选最小可用产品部件，你或许需要从各个骷髅人的一个（顶层）点堆积组成一个最小可用产品。
然而，有时候你只需要一张单独的图片来描绘项目概要。你已经给老板展示了燃尽图，但它表达的是“什么时候”而不是“什么”。你很希望老板在大故事映射墙上花些时间，但事实很难如愿。我们该怎么做？是否还有其他选择？
停车场图（Parking Lot Diagram）
由Mike Griffiths写于2009年的《重新讨论停车场图——使用区域去展示成就（Parking
Lot Diagrams Revisited – Using Area to Show Effort）》书中，提到了一个有趣的全景图可视化技术——“相对尺寸”停车场图。
红绿灯颜色代表了紧迫感，如红色意味着它已经错过了进度，而绿色意味着它可以满足最后期限的要求。因为大多数项目仍然在向最后期限进发的进程中，所以它们一直用黄色来表示。相对尺寸是原始尺寸停车场图的改进版。较大的矩形表示它有较大的估值（在故事点中）。作者指出，该图很容易理解，但在PowerPoint中很难用手工来绘制。博客还提到了一些其他想法，包括一个简单的按比例缩放的柱状图，它比较容易用Excel绘制或编码实现。
树图（TreeMap）
另一种可视化方式是通过树图（也称作热力型地图（Heatmap））可视化大型产品的待办工作。这个方式由Mike Cohn写于2008年，我觉得用它来记录大型和复杂的数据集很有意义。尽管写于几年前，Mike迈克在最近的评论中仍坚持认为，它一直是展现大型项目的最佳方法。
“是的，我仍然认为这是可视化大型产品待办工作的最佳方法。树图已经经受住了时间的考验，比如图形化股票市场，所以在最近这段时间，对我们来说它依然是一门好的技术，我不希望它们被替代 [Mike Cohn，2012年5月11日]。”
下面这张树图源自Eidos beta版最近的待办工作，是通过Google Chart Tools API绘制的，我所在的公司正致力于这个敏捷项目协同工具。深绿色的块表示下一步的史诗故事已取得一定进展，它们的面积与史诗故事的规模（所有故事的故事点总和）成比例。此树图告诉我们，因为已经完成了许多大型史诗故事，Eidos的beta版本差不多准备就绪了。
这些图片提供给我们不错的今日快照，但它不能告诉我们关于过去和未来的任何信息，因为这里只有两个维度的数据，比如在本例中，只有史诗故事的规模和状态，但没有时间维度。
镖靶图（Dartboard）
下面的镖靶图，由Nicholas Muldoon在《针对产品的史诗故事（Epic）可视化》中提出，每个史诗故事图形化的“计划”由每块区域来表示。每个方块符号是一个故事。最内部的圆圈是当前版本，在它外围的4个圆圈是接下来的4个版本。圆圈外面的符号是计划外的故事。红绿灯颜色代表故事已完成的程度，从红色、黄色到最终的绿色。
尽管该图显示了时间维度，但它并不能真实地显示出故事之间所需的相对努力。也许，以每个符号的大小去反映它相对的规模，可以很容易地将它进一步增强。
面积堆叠图（Stacked Area Chart）
在Eidos中，我们正在研究如何去有效地可视化全景图。还有一个方法是面积堆叠图。本图不仅显示相对规模和状态，并且显示进度已经历的时间。例如，针对故事板（Storyboard）和故事卡（StoryCard）上的史诗故事，你可以看到我们从开始到现在所有的工作进展，以及我们刚刚在迭代6中提交的迭代计划和附件。
还有一个方法是在燃尽图下显示史诗故事进度，原始Eidos截图如下。在燃尽图下的条形图中，每个色块代表每个史诗故事的故事点总数。在其他图中，增强的燃尽图还能显示每个史诗故事“还剩哪些”没有实现。
总结
