文章内容包括服务设计蓝图、峰终定律（Peak-End Rule）、案例分享。enjoy~
我们开始分享平台设计的用户体验部分，这个是平台建设中，平台的用户体验，是企业全链路精准用户体验管理的子集。平台用户体验，更偏向于互联网产品的体验设计，在没有进入到全链路深度数字化的阶段时，用户体验部分主要包括确定性设计，用户体验的五个层级，用户故事和用户故事地图，设计工作坊、用户体验地图，设计蓝图，平台用户激励系统七部分。
上一篇分享了用户体验地图，这一篇分享体验地图对于的另一张图：服务设计蓝图。
前面在用户体验要素中提到五个层，分别是战略定位层、能力范围层、资源结构层、角色框架层、感知表现层。
其中，用户体验地图的价值让我们真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。 服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题，即：企业怎么配置资源结构，如何在每个用户触达点上来设置角色框架的问题。
全文包括服务设计蓝图、峰终定律（Peak-End Rule）、案例分享。
服务设计蓝图和用户体验地图一样，也是工具，尽信工具则不如无工具。就像你手里拿的是锤子（工具），看到什么都是钉子（问题和任务）一样。
和体验地图一样，作为一份详细的视觉化文档，用户体验地图侧重于通过每一个触点细致地呈现出用户体验，包括如用户当下的行为，他们的思考以及感受等。而服务蓝图则侧重于通过触点呈现服务执行的过程，包括前端与后台的服务执行流程和资源分配情况。
用户体验地图虽然包含相对较少的步骤与流程细节，却为我们提供了更多关于用户体验方面的信息；服务蓝图则包含相对较少的用户体验方面的细节，而更侧重于阐释服务是如何一步一步传达到位这个过程。也就是说，用户体验地图是侧重于用户体验为中心的工具，而服务蓝图则是服务流程为中心。
1. 概念
它展示的是企业在为特定用户提供一款产品和服务的过程中，每个阶段服务执行的效果，是详细描述服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他的角色或个人观点如何。
服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务：描绘服务实施的过程、接待顾客的地点、顾客雇员的角色以及服务中的可见要素。它提供了一种把服务合理分块的方法，再逐一描述过程的步骤或任务、执行任务的方法和顾客能够感受到的有形展示。
蓝图是企业设计出来提升用户体验的，最终目的一定要清楚。
服务蓝图包括有形展示、顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。
有形展示：有形线索或者有形展示来对服务进行评价，并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。
顾客行为：包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。
前后台员工行为：与顾客行为平行的部分是服务人员行为，那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。有些发生在幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。
支持过程：包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。
服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划。
服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。
以此制定符合“客户导向”的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。介入服务的每个人、每个环节，都必须把“客户满意”作为自己“服务到位”的标准。
蓝图可以在不同水平上进行开发，这需要在出发点上就达成共识。以快递为例，快递服务蓝图，是在基本的概念水平上建立的，几乎没有什么细节，基于细分市场的变量或特殊服务也没有列出。也可以开发这样一些蓝图，描述两天的快递业务、庞大的帐目系统、互联网辅助的服务，或储运中心业务。
这些蓝图都与概念蓝图具有某些共同的特性，但也各有特色。如果发现“货物分拣”和“装货”部分出现了问题和瓶颈现象，并耽误了顾客收件的时间，针对这两个步骤可以开发更为详细的子过程蓝图。
总之，识别需要绘制蓝图的过程，首先要对建立服务蓝图的意图做出分析。
（2）细分用户对服务的经历
用户细分的一个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或产品的需求也相应变化。假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的用户或某类细分用户开发蓝图将非常有用，这个和体验地图一一对应的。
在抽象的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的。但是，如果需要达到不同水平从而提升体验，开发单独的蓝图就一定要避免含糊不清，并使蓝图效能最大化。
（3）从用户角度描绘服务过程
该步骤包括描绘用户在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。如果描绘的过程是内部服务，那么用户就是参与服务的雇员。从用户的角度识别服务可以避免把注意力集中在对用户没有影响的过程和步骤上。
该步骤要求必须对用户是谁达成共识，有时为确定用户如何感受服务过程还要进行细致的研究。如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。
有时，从用户角度看到的服务起始点并不容易被意识到。如对理发服务的研究显示，用户认为服务的起点是给沙龙打电话预约，但是发型师却基本不把预约当成服务的一个步骤。
同样在透见服务中，病人把开车去诊所、停车、寻找透视部门也视为服务经历。在为现有服务开发蓝图时，在这一步骤可以从用户的视角把服务录制或拍摄下来，这会大有益处。通常情况往往是，经理和不在一线工作的人并不确切了解顾客在经历什么，以及用户看到的是什么。
（4）描绘前台与后台服务雇员的行为
首先画上互动线和可视线，然后从用户和服务人员的观点出发绘制过程、辨别出前台服务和后台服务。对于现有服务的描绘，可以向一线服务人员询问其行为，以及哪些行为用户可以看到，哪些行为在幕后发生。
（5）把用户行为、服务人员行为与支持功能相连
描绘完前后台运功行为之后可以画出内部互动线，随后即可识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。在这一过程中，内部行为对用户的直接或间接影响方才显现出来。从内部服务过程与用户关联的角度出发，它会呈现出更大的重要性。
（6）在每个用户行为步骤加上有形展示并标明情绪状态
最后在蓝图上添加有形展示，说明用户看到的东西以及用户经历中每个步骤所得到的有形物质和当下情绪状况。包括服务过程的照片、幻灯片或录像在内的形象蓝图在该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其整体战略及服务定位的一致性。
（1）绘制什么服务过程
绘制什么过程依赖于组织或团队的目标。如果目标未被准确定义，识别过程将非常艰难。需要提出的问题有：为何要绘制服务蓝图？我们的目标是什么？服务过程的起点和终点在哪里？我们是关注整个服务、服务的某个组成部分还是服务的一段时间？
（2）能把多个细分市场绘制在一张蓝图上吗
前面说了，服务蓝图要和体验地图一一对应，所以该问题的答案是“不”。设想各个细分市场具有不同的服务过程或服务特征，则两个不同细分市场的蓝图会大不一样。只有在一个非常高的水平上（有时称之为概念蓝图）才可能同时绘出不同细分市场的蓝图。
（3）谁来绘制蓝图
蓝图是团队工作的结果，不能在开发阶段指定个人来做这一工作。所有有关的方面都要参与开发工作或者派出代表，包括组织内各职能部门的雇员（营销、运营、人力资源、设备设计部门），有时也有顾客。
如果正在设计一项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始极为重要。但是在进行服务改进或服务再设计时，首先从绘制现实服务过程入手非常重要。一旦小组了解到服务实际如何进行，修改和使用蓝图即可成为改变和改进服务的基础。
（5）蓝图应包括例外或补救过程吗
如果例外事件不多，可以在蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程。但是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。一个经常采用的、更好的战略是在蓝图上显示基本失误点，有必要时，为服务补救过程开发新的子蓝图。
（6）细节的水平应该如何
该问题的答案也依赖于最初开发蓝图的目的或意图。如果目的表达大于使用，那么，概念蓝图不需要太多细节。如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些。由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决。
（7）应使用什么符号
在这一点上，还没有公司通用或认可的蓝图符号词汇。最重要的是符号要有明确定义、使用简便。如果蓝图要在组织内部共同使用，这些符号更应是团队内和组织各部门间常用的才行。
这一项上，可以将相关规范放到前面UED规范中，一并进行规范。
（8）蓝图要包括时间和费用吗
蓝图的用途很广泛，如果蓝图的使用目的是减少服务过程中不同的时间，时间就一定要被包括进来，对费用开销或其他与该目的有关的问题也一样。但是并不提倡把这些东西加入蓝图，除非它们是中心问题。
提供一个全局观点 让雇员把服务视为不可分割的整体，并与“我要做什么”关联起来，从而在雇员中加强以顾客为导向的重点。
识别雇员与客户之间的互动线阐明了客户的作用，并表示出客户在何处感受到服务质量的好坏，由此促进被感知服务的设计。
可视化可促使有意识地确定出用户该看到什么及谁与用户发生了接触，从而促进合理的服务设计。
内部互动线，要显示出具有互动关系的部门之间的界面，它可加强持续不断的质量改进。
通过阐明构成服务的各种要素和关系，促进战略性讨论，若不能从服务整体性的角度提供一个基本立场，参加战略会议的各方就容易过分夸大自己的作用和前景。
为识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供一个基础。
为外部营销、内部营销构建合理基础，如服务蓝图为广告代理或房地产销售小组提供服务全景，使其易于选择沟通的重要信息。
提供一种由表及里的提高质量的途径，使经理们能够识别出在一线或支持小组中工作的基层雇员为提高质量做出的努力，并给以引导和支持。雇员工作小组可以设计服务蓝图，从而更明确地应用和交流其对改善服务的经验和建议。
服务蓝图具有直观性强、易于沟通、易于理解的优点，主要表现为以下几个方面：
促使企业全面、深入、准确地了解所提供的服务，有针对性地设计服务过程，更好地满足顾客的需要。
有助于企业建立完善的服务操作程序，明确服务职责，有针对性地开展员工的培训工作。
有助于理解各部门的角色和作用，增进提供服务过程中的协调性。
有利于企业有效地引导顾客参与服务过程并发挥积极作用，明确质量控制活动的重点，使服务提供过程更合理。
找出服务流程的崩溃点以及可优化点。
传达一项新服务的执行计划。
衡量服务执行过程每一步是否达标。
定义一个服务点或触点是高接触还是低接触。
为了和用户体验地图加以区别，以下是适合制作体验地图的情况：
发现用户痛点以及服务缺口。
设计一项以用户体验为核心的新服务.
通过服务触点去检验用户体验.
定义一个愿景，并说明这个愿景是如何通过利用服务和触点去改善用户体验来实现的。具体可以前翻查看详情。
02 峰终定律（Peak-End Rule）
服务蓝图到底能做什么？简单的讲就是服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
1. 一眼是什么？
就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如：Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
2. 一条路是什么？
就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
比如：我打开一个App，看了一堆内容，却不知道对我有啥用怎么做怎么玩，最后什么都没选，关掉了App，这就是一个服务崩溃点。
3. 三个点是什么？
峰值，终值和忍耐底线。
先说忍耐底线，比如：吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。
PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒，等了7秒还没打开，基本上99%的用户就会离开。
所以，对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
这就是峰终定律（Peak-End Rule） 。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
比如：大家都喜欢宜家，但宜家也有很多用户体验不好的地方；比如：只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场；比如：宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。
但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。
如图，如果没有出口处 1 元钱的冰淇淋，宜家的“终”体验可能会很差。
所以，1 元钱的甜筒看似赔本，却为宜家带来了极佳的“终”体验，成为人们记住宜家的一个标记。（图片来自网络）
峰值是产品试用，如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间。
终值就是出口处1块钱的冰淇淋。
所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家，最后什么也没有买，仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的，因为他体验了宜家的峰值。
为什么要讲体验的峰值和终值？
因为平庸的用户体验无法成就你。
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
可惜，在互联网转型过程中，几乎所有的保险公司都没有自己的服务蓝图，更没有通过用户分群，进行蓝图的细化，从而有自己企业的整套的服务蓝图图谱。
03 其它案例
1. 亚朵酒店
再来看看酒店业的典型案例。亚朵酒店是最近几年较新锐的酒店，其定位是一个中高端的品牌。之前中国酒店都集中在经济连锁品牌或者五星酒店品牌的范畴，中端市场会有空白就是因为有难度。亚朵做了什么事情能在令人觉得有难度的中高端市场建立自己的品牌？
这里，我先讲亚朵如何设计服务蓝图和峰终体验的，在第五模块，我会再讲它的创新模式。
市场是有很多研究亚朵的案例，亚朵酒店的成功包括找到实体空间的好位置、把消费者转为投消者、打造IP酒店（亚朵·吴晓波酒店）、场景电商（酒店所有物品可微信扫描购买），特别值得一提的是亚朵酒店的创新服务体验。亚朵酒店在设计服务蓝图的时候，是从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口，也就是亚朵服务的十二个节点。
第一个节点，预定；
第二个节点，走进大堂的第一面；
第三个节点，到房间的第一眼；
第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻；
第五个节点，吃早餐的那一刻；
第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻；
第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；
第八个节点，你离店的那一刻；
第九个节点，离店之后，你点评的那一刻；
第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；
第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻；
第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。
亚朵的这十二个节点都不一样，资源配置与角色工作，都是基于这十二个节点。
在亚朵入住的时候，有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如：百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶；三分钟办理入住；有时候再做一个 “免费升舱” ，给用户惊喜。
你在亚朵的终值体验是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字，比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的。这会给当时用户有概念体验和印象留存，对用户来讲，这就够了。
刚才说了亚朵服务蓝图的十二个节点，在这十二个节点配置资源的时候，亚朵采取了“与其更好，不如不同”的策略。
你入住酒店时，一推门第一眼看到的是大堂。一般四星酒店装修大堂会花非常多的钱，而亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱，因为花再多钱也不如五星级酒店。
亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间，它会在大堂设一个图书馆，可以在那里看书、喝咖啡，也可以把书拿回房间看。
这就是“与其更好，不如不同”。
出差的人核心需求就是睡个好觉，床的体验好，对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱，选更好的品质，降低地毯这类开支成本。
这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方，不要太让用户失望。在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。
2. 迪士尼
为什么在互联网时代会出现一些公司，它几乎要对所有细节，都进行强控制。其实仔细研究过的人会发现，所有做体验的公司，都是这种强控制型的公司。
典型的就是苹果、迪士尼，苹果很简单，它不想微软和Google的安卓系统，可以开放给所有人，平台系统的极其封闭的，你所有的应用都要通过应用商店下载才行，这样成就了人类历史上第一个万亿美金的企业。另外一家就是迪士尼。
孩子一进迪士尼乐园，肯定注意力马上就集中到米老鼠、唐老鸭这些虚拟人物身上了，虚拟人物，他们都是真人表演的。
那请问怎么管理游客的体验呢？干净？礼貌？待客殷勤？这都是最基本的要求。迪士尼把园区里的所有员工，从扮演米老鼠唐老鸭的，一直到售货员清洁工都称之为叫“演员”。
这里是在表演，不是在工作。既然是表演，那就要造一个完整的梦。迪士尼管理体验，都是从造梦这个目的出发的。迪士尼的工程师叫“幻想工程师”。他们造的就是幻想。
比如：迪士尼对演员的要求是，你不能只扮演米老鼠，你必须就是只米老鼠。所以，只要有宾客在，演员就不允许把头套摘下来。去年有一则新闻，唐老鸭的扮演者中暑昏倒了，也坚持不拿下头套，这是因为迪士尼世界的规定，不能毁灭孩子们内心的童话世界。演员也不允许在宾客面前谈论私人或与工作有关的问题。
在迪士尼乐园中，明令禁止两个相同的人物出现在同一个视野里，比如说绝不能让游客同时看到两个米老鼠。
为啥？因为在孩子的幻想世界里，米老鼠就是一个，不可能有两个啊。你理解到这一点，就知道这个体验管理有多难了。至少，全世界所有演米老鼠的工作人员都必须苦练签名。全世界米老鼠给孩子的签名都必须一模一样才可以。还是那个原因，在孩子的幻想世界里米老鼠只有一个。
迪士尼体验管理还延伸到8小时之外。比如一名演米老鼠的演员，可以在社交媒体上讨论自己扮演的角色吗？可以穿一半戏服，比如：把头套摘下来给自己拍一张照。
或者是单独给戏服拍一张照吗？可以发一张自己扮演的米老鼠的照片到社交媒体上，然后说“这个米老鼠是我扮的”吗？
当然统统都不可以，道理还是那个，任何让孩子的幻想破碎，让孩子意识到我眼前的这只米老鼠是人扮演的细节漏洞都必须堵住。
还不止是扮演者啊。刚才我们说到，上到CEO，下到清洁工，都是演员。所以，这一套管理流程是针对所有人的。比如：每一个人在园区内看到垃圾都必须弯腰捡起来。请注意，不只是捡起来啊。连捡垃圾的动作，都需要经过专门的培训。不能蹲下来，而要是用一种优美的“瓢虫”动作。
如果你问演职人员：你在捡什么？他会回答你：我在捡梦想。绝对不能说在捡垃圾，这种细节都是有预案的。
你可能会说，明白了，这就是把整个迪士尼乐园都当做一个舞台，把每一个人的表演细节都管理到位不就行了吗？不行。因为这是乐园，这不是舞台，观众就在身边，他们是要和你互动的，不可能一言一行都写在剧本上提前排练。
这就对迪士尼的体验管理提出了更高的要求。管理的界面不能放在自己身上，而要放在用户的心里，他的体验上。这就要求，所有和游客的互动，要多想一层。
举个例子：比如你是柜台收银员，快速地把用户的钱款清点好，保证不出错，然后交给顾客的时候满带笑容地说，感谢惠顾，是不是就已经很棒了？
不过在迪士尼那里，这根本还不算。那迪士尼认为的高水准的体验是什么呢？比如：当你深夜购物的时候，收银员会特意弄清楚你的身份和住址，然后推荐你坐到达酒店的免费渡轮，还会给你一份去码头的地图。当你迷路的时候，餐厅服务员不仅愿意给你指路，他们甚至会放下手头的工作带你到达目的地。
再举一个例子，比如：有人问：“三点钟的花车巡游什么时候开始？”
你看这是个典型的蠢问题，如果工作人员回答他，3点钟开始，或者现在是2点55了，还差5分钟就开始，这都是错误的回答。所以，迪士尼的员工就必须要判断，游客真正想问的是什么。是游行队伍到达特定地点的时间？或是哪里是最佳的观赏位置？或是游行的线路是怎样的？
总之，不管怎么回答，底线都是你不能提醒用户他刚才问了一个蠢问题。
如果你想像苹果和迪士尼一样，经营一种体验产业，你就必须意识到，不管你的这份事业做得有多大，你手里都是一个气球，气球可以吹得很大，但是只要一个针眼都会破的，都会灰飞烟灭的。在体验产业的逻辑下这一切都相当脆弱。
在迪士尼乐园里，只要有一个细节照顾不到，比如一片枯萎的叶子，一个放错地方的垃圾桶，一个不友好的提示，比如：一个纸袋子上写着“请勿靠近”，还有两个工作人员当着游客的面在谈私事，所有这些细节都会把游客从一个幻想世界里拉出来。游客一出戏，之前花大价钱精心营造的体验瞬间就崩溃了。
套用到峰终定律，在迪士尼，峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天，晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀，大家一边休息，一边仰着头说：“好美啊”。所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回忆便是好的。
有一个说法是，人类正在从农耕经济向工业经济，从工业经济向服务经济、从一般的服务经济向体验经济演化。也就是说，未来没有什么不是体验经济。但是，我们真的为体验经济做好准备了吗？
参考资料：
梁宁《产品思维三十讲》。
Shahrzad Samadzadeh《Customer Journey Map or Service Blueprint?》。
G. Lynn Shostack《Designing Services That Deliver》，首次提出服务蓝图。、
《迪士尼体验》。
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