一般传统金融公司触网，第一步就是将核心业务在线化，或依托于微信做公众号的定制开发和小程序，或为了保全大企业的面子，单独做一款甚至多款原生的App。那么，为什么保险公司做个工具App易行，做平台难渡？
思考三个问题：
什么是工具App？
什么是平台型App？
互联网App一般根据用途分为聊天通讯、安全、网络、社区、生活、购物、工具、音乐、图像、娱乐、生活购物等，另一个维度是根据App运营团队的战略规划，分为工具App和平台App等，今天从后一种分类，讨论一下，为什么所有保险公司都是做个工具App易行，做平台难渡？
一般传统金融公司触网，第一步就是将核心业务在线化，或依托于微信做公众号的定制开发和小程序，或为了保全大企业的面子，单独做一款甚至多款原生的App。更重要的是，在线化并不是其核心业务。
因此大多数公司都会选择将其第一次上线的“壮举”交给外包公司（内部称厂商），并期待一次性做出体验好、安全、领导满意、功勋卓著的“大业绩”。在内外充分合作后，历时6个月或者数年，终于上线了一款四不像，为此部分公司还在全集团召开发布会，擂鼓竖旗，开始宏大的战略转型，号称全面实现互联网化、智能化、移动化、数字化…
不可否认，工具App是保险公司第一次真正将自己核心业务实现在线化的壮举，对于非常保守的传统公司而言，这一步是极其重要的。基于此，我们对传统保险（金融通用，下文无论金融还是保险都同义）公司互联网化的产品类型进行一个简单的定义，以便于后面讨论。
工具App：金融公司将传统金融业务实现互联网化后，承载该部分功能而研发的App。例如银行的信用卡账单App，围绕存贷业务设计的手机银行App；保险公司的保单管理工具等等都属此类。
平台App：促进生产者和消费者进行价值互动的结构，主要的目的是连接买卖双方，提高匹配效率的互联网App群。平台产品不是一款App，另外一般平台不生产产品，只做连接和价值匹配。
以下是正文：全文包括能用的工具、做不成的平台、相关建议三部分。
一、能用的工具
为什么传统企业的工具App能用但难用？
主要有四方面原因：
外部结构：迫于趋势的压力，用户行为的改变，企业一成不变就是在等死，管理层受到来自各方的压力，不得不求变。
内部欲望：由于公司面上的需要，管理层领导和一线员工的努力，核心业务线上化发布之前，会在公司各个层面进行反复的汇报，安全和合规一般不会存在太多问题，这种公司层面有人重视的App，难用但能用。
历史积累：另外一个是，几乎所有的公司都有传统的IT部门（缺乏会联网思维人才），为了满足核心业务发展，核心系统的维护必不可少。核心系统版本的迭代，从IT的角度讲，或许好用，但从互联网C端而言，能用未必好用。
事关核心：第四个原因就是，核心业务事关公司最有价值的资产，核心竞争力，这就能基本保证第一次正式版本的工具App能用。但是能用和用户力荐他人去用，中间还隔着好用、爱用。
做到一个App让身边的所有人“力荐他人去用”才是大企业该有的战略性互联网App。
二、做不成的平台
等到核心业务基本实现线上化后，在内外驱动力（具体可以查看这篇文：历史发展、组织变革、个人成长的驱动力）作用下，企业不满足当前发展需要、管理层不满足当前业绩、底层主责员工渴望内部贡献等等多方力量驱动下，从工具升级到平台顺理成章。
从市场发展趋势而言，互联网生态肯定是可见的，最终极的商业形态。因此平台战略对企业而言极其重要，因为平台是生态的载体。平台战略肯定是必走之路，但为什么各家公司的平台都做成一坨shi，我们简单分享下：
（1）既当球员又当裁判：保险公司自己建设平台，同时生产保险，如果不独立成立相关公司，既当球员又当裁判，很难在平台与工具中做好平衡，所以很难做成平台。这一方面公司内部各种利益关系难以平衡，为了利用既有资源，又难以抛弃辎重，平衡再三，负重前行，团队最后往往不堪重负，几无建树。另外，平台外部竞争者，心存忌惮，也不会将自己核心业务全部放到“竞争者的平台上”。
如果成立独立的科技公司，非集团高层全力支持，其它“兄弟公司”相关利益者为了自己的利益，不会全力支撑，起步为艰。从这个角度讲，2015年成立的国寿电商公司已死。
（2）价值观不正：2C端的App，价值观永远是用户第一。价值观短期直接影响App可用好用与否，长期而言，直接决定这平台的发展愿景。如果有一天做到滴滴的规模，不正的价值观会像顺风车带来的悲剧一样，令人唏嘘。价值观首先取决于公司创始人，特别一把手的价值观。
最近滴滴顺风车事故不断，很多自媒体评论其是垄断的祸源，像滴滴这种数据智能企业，没有网络协同也无法做到真正的垄断。
主要问题还是价值观，看看做的好的互联网公司，一把手一般是极具同理心的互联网从业者，从服务好第一个用户开始一步步摸爬滚打成长起来的，服务第二个用户第三个用户一直到第一亿个用户，才能成就今天的行业地位。如果找搭档，老二一般就是技术，像美团大众点评赶集网等等，线下非常重要，二把手一般就是市场（很多互联网企业二把手都出自中共铁军）出身。
反观滴滴，一把手是销售出身，二把手是资本出身，缺乏同理心和一步步服务用户的经验。另外，滴滴找到不新的故事讲给资本倾听，上市维艰，怎么给资本市场讲新的故事，社交化的引入构建网络效应就很重要，很可能这个战略布局最终导致如此多的悲剧发生。
回到保险公司，对底层员工和中层管理者而言，非用户第一，而是领导要求第一；对高层管理者而言，岗位稳定性第一而非用户第一。只有极少数具备战略眼光的高层管理者，才有这类认知，但这样的人一方面就极少，另一方面体制问题导致战略上传很难下达。
（3）不具备互联网化的组织结构和企业文化：商业模式的改变，必然导致组织结构的变化。目前金融企业的典型组织结构，还是层层汇报制，为了保证组织有序运转，只允许员工充当螺丝钉，不允许螺丝钉成长为独立运作小组织。
（4）缺乏变革的动力：由简入奢易，由奢入简难，牌照收入躺着赚钱，利益驱动不够，百度就是很好的例子。
（5）缺乏变革的勇气：由于固有体制培养人才以晋升、稳妥、宁可不作为但不能犯错等文化环境，自然没有人不顾一切变革，变革的勇气首先要从最高层出发，要有壮士断腕的勇气！
（6）不敢错不能错：讨论到目前为止，这是我看到最大传统企业互联网化转型中，最大的笑话。我交流分享过的企业，所有的互联网企业把试错当成创新的根本，所有传统金融公司都是不能错、不允许错、XX保险公司不会错的观点。要求创新，不允许试错，是互联网化转型过程中最大的阻碍！
三、相关建议
（1）团队建设
要建立人才战略、放开学历学位限制吸引多元化人才、同时赋能个性化发展需求、将创新和同理心设为候选人基础条件等。
人才战略：组织需要执行集中化的人才战略，从而适应互联网生态建设时，不同职位的个性化需求，从而推动组织和谐发展的同时，通过内部灵活赋能机制，帮助人才成功。
吸引多元化人才：即放开学历学位限制，吸引多样化人才。由于市场拥有太多的不确定性，客户的类型和需求繁多，要想满足客户个性规模化的需求，需要不同的人才来应对。
赋能人才发展：个性化的赋能人才多元化发展需要，为各类人才提供多种发展路线，通过激发人才的自驱动，促使其发展顺应平台对应组织的需要。
未来人才必须具备同理心和创造力。将这两项作为选拔人才和培养人才的标注之一。
（2）组织变革
（3）创新与技术双轮驱动
将自己的核心业务，创新型的实现在线化，让其和客户产生持续不断的互动，你就实现了数字化转型的第一步。创造力和技术是密不可分的，未来很少会出现模式上的巨大创新，但通过技术引领场景的创新，每一天都在全球各地发生。
（4）试错文化
培养企业的试错文化，全球最大的科技创新企业非Google莫属，Google历史上失败的项目占比超七成，最大的像Google Glass、Google+等，但没有任何人为此背锅，正是这种创新文化和对创新人才的尊重，才成就了市值7000亿美金的企业。
参考文献：
BCG&阿里研究院：《未来平台化组织研究报告》
穆胜：《云组织》
