铃木敏文：“判断项目是否可行，应该由用户立场出发，以用户视点深入考察是否符合需求。一旦决定开拓，就一定要坚持到底。”
铃木说马云的双11是错的
逆增长41年旧零售
今天分享的是便利店，就是你早上买早点，中午买喝的那家小店。
《零售的哲学》铃木敏文 ，亚马逊最畅销书之一，在同类书后面就是星巴克。 目前世界第一的零售哲学还是7-11。星巴克卖的是”体验零售”，是新零售的概念，以后有机会再分享。今天先搞清楚，旧零售有多旧。
由问题开始：
马云的在说”新零售”，旧零售有多旧?
7-Eleven持续增长41年，开了6.5万家店，为什么?
日本用户都把7-Eleven定位为”家的第二个冰箱”，为什么?
一、宏观了解，比对7-Eleven与阿里巴巴
铃木说马云的双11是错的
2016天猫“双11”一天实现了912亿的销售额时，纷纷为阿里巴巴强大的销售能力惊叹。但是在铃木敏文先生看来这其实是一种典型的“以卖方为优先”的思维方式，在这个消费市场不断饱和的年代，我们更应该从顾客的立场来衡量企业的销售力。
铃木是谁?
铃木敏文，世界级企业家，日本7-Eleven创办人。 日本媒体称为继松下幸之助后的”日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价为”融合东西方管理精神的最佳典范”。全球第四大，亚洲最大零售王国，营业额约等同日本GDP1.25%，富可敌国。
1963年，第二代传统企业，伊藤洋华堂公司的职员。经济系，早期出版业工作学会了统计学与心理学。 (大数据与用研)。 20世纪60年代，大型超市百货公司快速成长，中小型商店大家不看好。 去美国走了一圈回来，逆势建立加盟店。美国用了15年建100家，他只用了2年。
旧零售，高毛利
（1）人效比肩阿里巴巴
7-Eleven日本公司8000多名员工，人均创造利润接近120万元人民币，阿里巴巴3.6万多名员工，人均创造利润117万人民币。
（2）高毛利率
2016财年零售总额2，473亿人民币，在全日本便利店市场份额超过40%，是第二名的两倍；收入457亿人民币，毛利413亿，毛利率超过90%。阿里巴巴毛利率在65%左右，iPhone6 70%。
（3）逆景增长41年
在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。
海星式组织，组织型态相似
“海星有一种特殊的能力——再生。它的腕、体盘和管足受损或自切后，都能够重新生成一个新的海星。因此，它对环境的适应能力和生存能力都特别强。”
海星式组织在Google，阿里等科技企业都成为主流，而线下零售7-Eleven也是海星式。伊藤洋华堂，成立独立7-Eleven，长成比母公司大的企业。
和阿里很像先有B2B再养大淘宝，淘宝再养大了支付宝和天猫。
二、细看内部，41年前的互联网思维
快速迭代
MVP最少化可行产品，是目前互联网精益创业，万众双创的时代主调，但是旧零售本来就是这样。。
“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的根基。
铃木敏文：“冬天，北海道地区的店准备了大量空间贩卖冰淇淋。“
当地生意人纷纷嘲笑说：“谁会大冬天里吃冰淇淋呀！”
但是，铃木说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧！”
这就是站在用户的立场进行假设，不受传统观点和既定观念的束缚，并通过实际上线进行验证。
利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求， 至今7-Eleven拥有超过1700个食品产品系列。
快速反馈
AB Test，内测，灰度上线是目前互联网常见流程，线下产品其实也是一样。
7-Eleven研发的人气产品红豆糯米饭团。
铃木敏文：“红豆糯米的美味之处在软糯口感，但在它刚被研发成型时，试吃过后并没有尝到糯糯的口感，于是找到研发告诉我制作红豆糯米的方法和普通米饭一样是用锅煮熟的，因而导致口感上有所差异。铃木训斥他说，红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制，为什么不采用正确的方法呢？ 原来，当时的 生产工厂并没有以蒸制大量糯米的工艺和设备，因此选择了和普通米饭相同的做法。 我要求他们改变制作方法，引进新设备，力争做出原汁原味的糯米饭团。开发团队对糯米的种类、 淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等所有的要素都重新研究，克服了好几个难关，终于让这一 产品 获得了极大的成功。”
旧零售，大数据
实现低库存，杂货店信息化。
铃木敏文：“如今已最新的第六版的投资高达500亿日元，这些年IT的总投资金额已达到3000亿日元。商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，在第六版系统中，7-Eleven开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。“立地数据”是指调查各门店周边(半径350米，徒步5分钟以内的)的家庭数；如果有商户的话，就调查其员工人数。“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。他们还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，提供“长期数据”。”
当初的小杂货店，至今，7-Eleven全球拥有6.15万家门店。
三、经营哲学，愿景仕命理念
用户为中心的便利体验
铃木可能也是UX专家，因为他的经营是用户为中心的体验设计方案。
小店营业时间短，周日停业，与用户需求背道而驰，所以开创了24小时便利店。
卖方市场”低价=畅销”不对，用户需求不单只价格，所以组建了供应商专家团队。
老年人和全职女性增加，不愿意去远处购买必需品，所以”便利”是体验目标。
家庭人数变少，两个人做饭的成本变高，用户更偏向购买速食，所以自主研发1700个产品。
进入的门槛是成功的壁壘
大多数人反对的往往能够获得成功：
1980-1990年的UCD努力后，7-Eleven成功成为用户心中的，“自家另一个冰箱”。 ”带给用户便利” 的仕命还没有停步。 用户调研发现，希望便利店能交付水电费，不用再走很远去交生活费。
和淘宝一样，用户需要网购支付，市场没有，阿里造了支付宝。
7-Eleven刚开始是想找传统银行合作的，但是银行业的各种规则无法合作，7-Eleven选择了独立申请到银行牌照自建ATM。 在饱和的ATM市场，实现了三年内盈利的目标。
互联网思维共享平台
1979年成立NDF，专用供应商，2013年，共有160家。米饭，面包，配菜，实现平台化合作。 自主研发，生产，供应链，物流，库存，销售，完整商业闭环。
生产商畅销，订单会增加，盈利共享。这个模式与阿里的平台产品很像，供应商会主动提升销量，满足用户需求，也同时为平台产生二次回访的价值——互利共生。
总结
可能没有完整转述书本的全部内容，也没有得到APP的内容生产专业，但也希望给到大家一些有用的启发。
旧零售并没有想像中旧，同样有互联网思维，组织力，产品经理，开发和大数据。
持续增长41年，快速迭代是降低创新成本的方法；快速反馈是提升成功概率的路径。
令用户把7-Eleven定位到”家的第二个冰箱”，关键在于”便利体验”，以用户为中心，买方市场的设计思维。
期待我们找到属于买方的双11，期待我们下一次到便利店时多一层感悟。
