流量很贵，但是为了保佑原有市场份额并谋求增长，商家和平台的营销活动是必须的。那么，如何通过营销费用的“出去”换得流量和利润的“进来”？
凡是大规模的营销活动，必然需要大量的营销经费支持为品牌提声量，为销售渠道提流量。
媒介采买的价格越来越昂贵，一个有效新消，标价100元以上的行情已经持续很久。营销项目带来的新客的潜力价值，品牌曝光价值，却都没法在项目期间变现。
而在618、双11这种行业大促阶段，各竞品间商品价格激烈厮杀。为了让自家品牌占据市场，或是为了自家阵地不被他人夺取，品牌们不得不降价促销，货品的利润被压得极低，甚至被迫负毛利售卖，企业的毛利率也就被拉低了。
当营销campaign和电商行业大促撞在一起落地时，如何破局找到盈利点呢？是不是大促项目就只能带来长期价值，项目本身就不存在盈利的预期呢？
将营销活动变成一场赚钱的生意
策略上寻找平衡点，让 “销售额的增量”*“偏低的毛利率”还能大于“营销费用”的增量。
落实的时候反过来看，让“营销费用增量”和“毛利率降低”带来的“转化率增量”和“流量增量”，拉高“销售额增量”。
在策略上找到平衡点：通过数据统计推测合理区间，通过目标调整平衡点。
以411周年庆为例：
1. 推测销售额增量
我们一般通过历史大促的销售相较平销爆发度系数，与有效用户盘子，大促前的平销销售额来推测出一个最高值和最低值。
例如，我希望推测2019年411大促的销售额。
先以往年双11的爆发度作为最高值，以双12的爆发度作为最低值。然后，找到往年两次大促间的有效用户盘子的增长率，例如2018年411相比2018年年货节时期有效用户的盘子扩大了30%，就可以根据2019年的411大致推测出2019年618的有效用户盘子的规模。
从而，以“2019年411周年庆前的日常销售额*爆发系数*有效用户增量系数”，大概估算出：本次大促大概的销售额范围。
2. 毛利率是最大的机会点
毛利率是一个相对可控的值，也是盈利的最大机会点。
我们一般根据名义毛利率和折扣深度，预估毛利额的预期，再通过商品的销售结构进行微调。
名义毛利率一般是一个稳定的值，折扣深度调低，毛利率会提给调高。所以，在大促开始前，我们一般根据往期大促的折扣深度。根据竞品情况，自身库存结构情况制定一个全站折扣深度，和商品推荐策略。
通过调整推荐商品，调整商品销售结构。例如，高毛利商品重点推荐的场景下，毛利率变高；反之变低。
3. 营销费用也相对容易控制
在“销售额的增量”和“毛利率”大致确认后，即可推算出，在盈亏平衡下，可支出多少营销费用。如果发现入不敷出，那就得调整策略，从而在策略上制定好盈利模型。
在执行时要确保策略被有效落地
在策略制定好后，会有几个问题。
花出去营销费用真的能带来相应的流量的爆发吗？
营销费用带来的流量的转化效果真的有预期高吗？
降低的毛利率真的能带来相应的转化率的提升吗？
毛利和转化的平衡点怎么找呢？
1. 将效果投放作为营销费用侧重点
在使用营销费用时，将效果投放作为费用侧重点。
例如广告联盟的CPS、CPA投放，品牌公关则以创意为支点撬动传播。
心智沟通应该扮演为投放效果赋能的角色，若在投放中做太多纯粹的心智沟通工作，那投入很可能石沉大海。
而效果渠道投放工作，通过短平快的投放测试，选出最好的投放渠道，删掉低效的渠道。宁可花不完经费，也不乱花经费。
渠道选定后，不断通过ABtest优化投放策略、流量承接策略。通过增长测试得出的优质投放承接策略，并将这种增长策略快速铺到所有投放渠道中。
2. 控制毛利率
通过折扣深度的控制、商品推荐权重调整，来控制好毛利率。
以周年庆为例：
根据历史数据找到全站折扣深度和转化效果的平衡点，和每个商品的折扣和转化效果的平衡点，让商品以毛利额贡献最大的折扣率打折。再找到部分钩子商品，打超低折扣，来加强活动折扣感知。
另外，通过卖货会场流量分发的策略优化，尽可能提高高毛利贡献商品的推荐权重，让销售结构倾向高毛利商品。
3. 销售场景的搭建
最后，销售场景的搭建，尽可能提高1UV价值（转化率与客单价的综合表现）在销售场景中提高用户的客单价、转化率、复购率，乃至裂变的免费流量。
我相信牛逼的执行，永远是成功的不二法门。
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