近期由于工作的原因，一直在研究各种电商产品的商业模式，以其能够从现有的、已经得到验证的模式中找到与我们公司最为契合的商业模式，并能够对今后的产品设计产生指导作用。在查询大量资料以后，发现现有的资料大多是从买卖双方的性质进行研究，即B2BB2CC2C等模式，但在电商发展了这么多年以后，此种模式分类已经并没太多参考价值，很多平台已经经历过了最原始的单一模式的时代，而进入了复杂的多样化大型平台时代。故只能放弃拿来主义，转而自己研究、分析并期望从不同的角度总结些这方面的想法，以期能够为他人抛砖引玉，并为同行提供一定的设计参考价值。
中国电商从阿里巴巴创立伊始，到如今已有16年历史，在这16年中有过很多在当时独领风骚的产品涌现，而经过时间的检验，现今还能存活并活动还算滋润的淘宝和京东应该是名列前茅，而这两家公司也代表了现今世面上最为成功的两种商业模式（暂称之为自营商城模式、平台生态模式）。
区别商业模式的不同，最根本原则在于分析其利润的来源点的不同。由利润点的来源不同，会影响商业模式的战略规划，以及对模式中涉及的各类角色的具体服务的提供。
京东定位于商城，更多的以自营的形式为用户提供商品，侧重于对商品品质的控制，满足消费用户购物的核心需求，主要通过提高供应链效率（资金和货物周转率），控制成本完成利润的获取。
淘宝（包括天猫）定位于平台，只为第三方提供开设店铺的基础设施，本身并不提供具体的商品，核心服务对象为开设店铺的组织或个人，通过设置通行的管理规则或是服务管控用户，间接的完成对消费用户提供商品供给。主要通过为商家提供配套服务完成利润的获取。
从这两家具有代表性的互联网企业中可以总结以下几点：
商业逻辑不同，京东自己是平台创造者也是商品买卖的服务提供者，而淘宝只是平台的创造者，不提供商品买卖服务；
服务对象不同，京东直接服务消费用户，淘宝服务中间商，间接服务消费用户；
利润来源点不同，京东通过提高商品和资金流转效率，控制成本从而获得利润，而淘宝通过为中间商（也包括消费用户）提供配套服务实现利润的获取。
通过供应链效率与成本控制后去利润，则主要追求的是涉及流程的完整性以及对流程中各环节的掌控程度，只有掌握完整流程中的越多阶段，并对其标准化才能实现最高效的运转，才能在与传统运营模式的竞争中体现出价值。
而依靠提供配套服务而获取利润的平台型产品，则主要通过生态系统的搭建，聚集足够的人气为商家提供良性循环的生态后，再根据生态内的不同角色需求提供对应的服务以获取利润，更多的是发掘不同角色的需求，并设计能为用户解决各种交易环节中出现的情况的各种服务。
在两种模式中，均有一个最核心的问题：用户规模的积累。只有在有足够大的体量后，才能把商业模式的威力发挥到极致；只有在用户规模越大时，通过标准化流程提高的供应链效率转化的经济效益才能体现的更明显；也才能掌握与上游厂商议价的主动权。而平台也只有在积累了大量的用户以后才能建立良性循环的生态系统，从而通过长尾效应，以低成本实现互联网产品的复用，满足系统中不同角色的特定需求，从而实现利润的获取。
