一场商业革命已经展开 传统的品牌正受到来自各方的冲击。成本在攀升，而消费者对品牌的忠诚度却在削弱。同时部分零售商已经开始利用自有品牌与传统品牌竞争以获取其独特市场效益。一些观察家甚至预测传统品牌即将没落。
然而，品牌并不会消失，所改变的只是有关品牌的概念以及管理模式。品牌决不只是一个产品上的商标，这一点已日益明显。成绩骄人的品牌都是精心设计的商业系统，其范围从最初的原材料的选择一直延伸至最终的用户服务。消费者购买的并不单是产品本身，而是一个完整的系统。
所以，当品牌成为一个完整的商业系统，品牌管理就不能仅仅由营销部门独立担当。品牌的管理需要在价值链的每一环做出决策和行动，因此涉及各职能部门并贯穿整个商业流程，成为企业整体战略的核心，我们称这种新的管理方法为“全方位品牌管理”。
加重投入，加强重点
全方位品牌管理可以有多种形式：
在某些情况下，品牌管理不仅包括产品本身还涉及整个辅助系统。譬如：凌志（Lexus）和无限（Infiniti）一类的高档品牌，甚或通用电气等中档品牌，都在有关客户服务的信息系统中做了大量投资，以完善主要产品的营销系统。
在另一些情况下，像吉列（Gillette）和利维斯（Levi s）这些经过千锤百炼的保护伞式品牌，则成功地把同一品牌扩展到许多相关产品，使品牌所有者在材料更新，营销投入和广告促销上成效更为显著。
品牌也有可能就是整个零售系统本身。譬如美体小铺（TheBodyShop），从进货（产品全部为天然成分），加工（禁止动物测试），到出售（别具特色的柏迪护肤精品店），每一个过程对产品本身及公司形象都同等重要。
无论何种形式的全方位品牌管理，都有两个基本要素。首先，要支持一个成功的品牌，就必须加重资金和其他资源的投入，使投资力度与重点相得益彰。仅仅增加广告预算是不够的，经营者必须大量投入广泛的资源。例如，利用特有的研究方法分析消费趋势，通过制造及辅助交互网提供低成本优质零售服务，配置零售商信息处理系统以降低存货成本，以及透过新品研制功能加强产品更新进程。
但是，全方位品牌管理者必须切记，上述种种投资所换来的只是一张“入场券”，表示你有资格参加这场竞赛。单靠源源不绝的资金投入难以在品牌战中取胜。企业应该集中力量从事以下三种具有高杠杆效益的竞争活动：
1.增强相关品牌系列效应。
大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此，全方位品牌管理者不能只关注单一品牌，而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。
以法国化妆品欧莱雅（LOréal）为例，欧莱雅早就意识到新品牌在竞争中需要大量研究发展资金的投入。在五年的时间里，该公司的研究发展预算增加了一倍。此举引发出一项重大的产品革新一全新的欧莱雅“抗衰老复合物”。因为产品可以减缓皱纹形成和扩张，所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用，完全是因为它能够把费用分摊到整个产品系列中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用兰蔻（Lancome）品牌把抗衰老复合物引进市场，随即将其转入薇姿（Vichy）系列，最后纳入佛兰特（Plénitude）广阔的分销网络。这一创新因而取得极大成功，换作单一品牌的话，就不可能产生这种相关的效应。
所谓“相关品牌”的关键是其相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理，不但无济于事，更会增加操作成本，打散业务流程甚至造成资源的重复组合设置。
在考虑哪些品牌能起到提高企业品牌系列的价值时，品牌管理者必须从两个方面衡量现有品牌是否与企业核心优势相吻合，以及是否有创造价值的潜力。用这种方式把品牌按投资优先级划分：从优势吻合、创造价值高，到优势不吻合、创造价值低。
2.利用创新加强品牌组合。
正如欧莱雅的经验所示，企业创新日趋重要，而且在各种收购、利润拓展等发展形式中占主导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且，消费者与日俱增的要求不易满足，有时候更难以捉摸，摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。
但是，真正的创新也并非是一般经营者所想象的。只管加大投资，胡乱创造新品牌并不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。
史克（SmithKlineBeecham）就把它的产品乐口滋（Lucozade）进行重新定位。乐口滋一度被看做治疗药物，现在则把市场目标转向所有关心健康的人士，尤其是运动员。今天，乐口滋已成为英国销量第一的非可乐型饮料。与此同时，联合利华（Unilever）成功地把晶牌（Flora）在欧美由最初的“健康脂肪”（不饱和聚合物含量低）植物奶油，逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的保护伞品牌。另外，为了争取及时把一项技术发明商品化，宝洁公司（P&G）对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造，重新推出二合一洗发/护发新品牌 飘柔二合一（PertPlus）。
消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务。
日本游戏机制造商任天堂（Nintendo）发现自己已陷于一个垂死挣扎的市场竞争对手众多，而零售店内可供其产品陈列的空间却十分有限。制造商所面临的挑战是找到新方法，保持任天堂品牌与顾客间的密切联系。为此，公司发展了两项新业务：（1）创办《任天堂威力》（NintendoPower）杂志，每年订阅费15美元，这份杂志每个月都会收到40000封读者来信；（2）设立电话专线“游戏机策略900热线”，每周平均接听10000个电话。事实证明，这两项活动成为任天堂与顾客密切联系的强有力工具，其作用贯穿于硬件、软件、教育、产品研制及顾客服务等各方面。尤为重要的是，杂志和热线打开了顾客与新品开发之间直接交流的渠道，使得公司对新产品销量预测的误差控制在10%以内。今天任天堂已成为日本盈利最高，年销售达50亿美元之巨的成功企业。
对众多品牌而言，最重要的顾客其实还是零售商。为了抵挡零售商自有品牌增长的攻势，品牌管理者必须设法为零售商创造价值，而不能采取消极让价的措施以加大零售商利润。例如，在美国有一家领先的办公用品生产商，与一家连锁超市合作，开发新的包装、进货、储存系统，这些系统为超市带来的附加利润要超过超市自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业系统，制造商可由此保障它的品牌专卖。零售商必须从其自身利益出发，但在双赢互利的关系中，制造商的利润仍会有所增长。
全方位品牌管理者的角色：从价值链的角度做出明智的抉择
由于需要从整体商业系统角度去同时管理品牌组合、划分顾客群，以及策划不同零售商的活动，品牌经理的角色已成为跨部门的战略性工作。通过建立新的合作伙伴关系、改善各职能部门联系和品牌创新，全面品牌管理已频频涉及整体业务发展的重新规划。在这种情况下，品牌管理者必须在价值链的每一环节做出抉择，而不能只关注市场和销售两个方面。
以上关于品牌的战略性概念意味着建立、巩固和发展一个品牌需要付出比以前更高的代价。但是，潜在的回报也会更加丰厚，而只有真正致力于创新品牌战略的企业才能取得长期的效益，否则终将被市场淘汰。
