粉红公司的“三线管理”
玫琳凯中国目前共有员工700余人，而其独立销售队伍据悉已有数十万人。由于玫琳凯是一家美国的私人企业，从来不独立公布全球各分公司销售数据和销售人员数量，但我们了解到，玫琳凯中国已经成为其最大的子公司，销售额达数十亿，玫琳凯的独立销售人员总数也达数十万人。
如何以这700余人的精悍队伍，管理和运营数十万之众的独立销售队伍，并获得最好的经济效益?玫琳凯中国采取了“三线管理模式”，来使管理和服务得到全面的提升。
所谓“三线管理”，分别是指销售队伍内部管理、总部销售部管理和各地分公司管理。三条线相互交错，织成了一张全国范围内的“管理大网”。
销售队伍内部管理 玫琳凯中国把所有的美容顾问指派给分布在全国各地的授权经销商，由授权经销商为她们提供开展业务的场地、设备，并对她们进行业务辅导和日常管理。
总部销售部管理 总部销售部的工作是支持和管理销售区域。玫琳凯中国的销售部并非像传统企业那样直接产生销售收入，它的主要职责是制定销售目标、培训沟通文案、销售激励计划、组织年度销售大会，同时把美容顾问的需求和公司总部沟通，不断改进公司对美容顾问的服务。
各地分公司管理 玫琳凯中国的35个地区分公司(归由营运部管理)承担了区域销售的辅助管理工作。玫琳凯中国首席行政官杨泽生介绍说，各地分公司主要有几个职责：其一，处理和协调对外事务;其二，根据《直销管理条例》的要求，分公司作为玫琳凯产品的服务网点和展示中心;其三，分公司作为美容顾问给消费者上美容课以及召开工作会议的场所;分公司的员工(城市经理、经理助理等)要不断走访当地和所辖城市的美容顾问工作室，检查工作，并把美容顾问的要求和建议反馈给公司。在这个过程中，营运部也和销售部紧密合作，共同做好对美容顾问的服务和帮助。
这样一来，一套严丝合缝的管理架构就搭建起来了—一方面，54个首席经销商区域在销售部的帮助和支持下管理数十万销售队伍;另一方面，各地的分公司为经销商和美容顾问提供会议场所和美容课教室，提供必要的辅导、帮助和检查，确保其销售活动合法合规。
共同责任感和无缝合作
2008年，玫琳凯大中华区域总裁麦予甫提出“无缝合作”的概念，在公司内部，强调“共同责任感”为核心建立紧密的合作关系，在公司和各个利益相关者之间做好服务与平衡，形成一个利益共同体。
谁对销售负责 “我们告诉员工和美容顾问用正确的方法做事，但没有数字指标。”玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说。这听上去很不可思议。“所有员工的共识是，销售不是销售部门的事，而是每个部门共同的事情。”
在几乎所有的消费品公司，销售目标考核、拼业绩成为公司最重要的工作。但是在玫琳凯中国，没有人需要对销售指标负责。
几年前，玫琳凯中国各地方分公司一直按照分公司业绩多寡发放员工奖金，销售好的地区，当地分公司的员工奖金就多，反之亦然。公司慢慢觉得不应该这样，因为销售毕竟不是分公司员工做出来的，而是当地的美容顾问做出来的。员工们只是在对她们做服务工作。后来玫琳凯中国一视同仁，各地分公司员工的奖金和当地销售额无关，只和整个公司全年的业绩以及她(他)的个人表现相关。
袁纯说，“只有这样，大家才会愿意共同努力。否则，多半会认为销售是销售部门的事情，品牌是市场部的事。”
消灭“山头主义” 玫琳凯大中华区域总裁麦予甫指出：“没有任何一个策略是单独一个部门、一个人能够做好的。”
玫琳凯中国强调的是“共同责任感”，消灭山头主义。为了进一步把这种“共同责任感”推向极致，从去年开始，玫琳凯中国开始大力推进“无缝整合”。
“我们整个公司就是一个大后台，就是要为美容顾问提供更好的服务。要做到这一点，大后台本身要做到无缝整合，跨部门之间的合作畅通无阻，很多业务会议都要放在一起开，决不能各自为政。”杨泽生说，“终极目标是要做到思维合一、行动合一、系统合一。”
跨部门合作 玫琳凯中国销售副总裁翁文芝回忆说，2003年公司建设网上订货系统和2008年做顾问业绩和关系管理系统，都需要销售部和信息技术部联合开发。两个部门每月一起开会，一开始的时候是“鸡同鸭讲”，因为“做销售的女人和做IT的男人很难沟通，互相听不懂”。在翁文芝看来，IT部做出来的系统界面不是销售部要的，而销售部提出的很多要求IT部觉得很难实现。
“我们都快要崩溃，发脾气是常有的事情。但大家还是一遍遍地沟通、协作。我们要求IT部的男孩子们从女人的角度思考问题，‘think like a woman’，”翁文芝说。“最后，用了半年时间开发出了顾问业绩和关系管理系统。回忆这个过程，艰辛但充满感动。”
目前，玫琳凯中国至少形成了三种跨部门会议—每月公司召开全体员工参加的月度沟通会;每月召开“经销商沟通会会前会”，也就是在和各地经销商召开会议传达本月沟通计划之前，营运部、销售发展部和首席经销商要在一起开会先沟通预演一遍;每月营运部的区域总监和省级经理，销售发展部的员工、以及外事部要召开业务联席会议，共同制定工作计划。
打造无缝合作的文化氛围 麦予甫在谈及“无缝合作”的时候说：“不是说想做无缝合作马上就可以做，是要长期铺垫的,形成一个持久的工作氛围。”
麦予甫说的“氛围”，其实就是企业文化。玫琳凯中国正是用一种渐进式的路线，来不断推广其在美国获得巨大成功的企业文化。
从2000年起，玫琳凯中国开始持续不断地对员工和独立销售队伍进行领导力培训和企业文化建设。那一年从员工到美容顾问进行“Seven Habits”的培训，提倡用21天养成7个良好习惯。
“我们所有培训都是从员工到美容顾问，甚至将第三方供应商也囊括进来。2000年我开始搞培训的时候，亚太区总裁还对我这样不惜血本的做法表示怀疑。他问我，你花这么多钱搞培训，明年预计增加多少销售额?”杨泽生说，“我就对他说，你不要问我明年增加多少，我保证从长远来讲大有好处，肯定会增加销售的。”
从去年开始，玫琳凯中国开始上下倡导“黄金法则服务”，主旨是“站在对方的角度，用她喜欢的方式达到她想达到的目的”。玫琳凯中国要求每一个员工找到自己的内部客户，用“黄金法则”去服务他们，譬如计划部门把生产部门作为他们的客户，生产把质量部作为他们的客户。而整个公司则以“黄金法则”的标准去服务数十万美容顾问。
作为仆人的玫琳凯
玫琳凯中国于过去数年间不断进行内部的组织变革、业务流程改良和企业文化建设，以确保公司能够高效精准地服务于几十万人的销售队伍。所有组织变革和企业文化建设的目的指向只有一个—让客户满意，而玫琳凯的客户就是他们的数十万美容顾问。
直销企业之间互相挖角，有时候甚至发生整个区域的销售队伍投奔其他直销公司事件。但是玫琳凯中国的独立销售队伍，则被普遍认为是最难挖的。玫琳凯中国为提高其销售队伍的满意度和忠诚度，做出了很多值得借鉴的变革和改进。
2003年，玫琳凯中国大刀阔斧地建立了自己的电子商务系统。之前玫琳凯中国在各地都要建立几百平方米的大型仓库以堆放产品。美容顾问到仓库提货，旺季的时候排起长队，分公司变成了批发市场。
据玫琳凯中国南京分公司的城市经理杨海霞回忆，“那个时候美容顾问大包小包的背着来提货，仓库里面所有的货品要备得非常足，就怕缺货。到月底的时候一天收七八十万的现金，会计点钱点到手软。”
当时分管运营的副总裁杨泽生决定建设互联网订货系统，并和招商银行合作，开展网上支付。这是一个非常超前的决定，彼时看来简直是天方夜谭—当时国内的网络建设并不完善，淘宝还没崛起，EBay的很多交易还局限于一手交钱一手交货的模式。
当时，很多美容顾问和经销商连电脑都没摸过，抵触情绪很严重，一时间怨声载道。但玫琳凯中国总部顶住压力，自上而下不遗余力地推进网上订货，反反复复、不厌其烦地培训美容顾问们用电脑、使用订货系统。两个月后，玫琳凯中国网上订货率即达到99%，大大提升了物流速度。
在物流网络化和信息化之后，玫琳凯中国撤销了自有仓库，将物流全部外包，在全国设立了700多个提货点，使美容顾问提货更加方便。后来，玫琳凯中国进一步推出了送货上门服务，美容顾问在电脑上下完订单，货物两三天后能送到家里，减少了美容顾问在下单和取货上的时间消耗。
2008年10月，玫琳凯中国投资600万元建设的顾问业绩和关系管理系统成功上线。该系统整合了销售绩效管理、销售竞赛、客户服务以及销售队伍帐户管理等功能，有效提升了公司内部的运作效率，大幅提高了销售队伍的满意度。系统上线后，客户服务中心平均通话时间由上线前的240缩短至210秒，客户投诉平均处理时间由36小时缩短至24小时，客户非常满意率由70%上升至80%。
2010年3月，玫琳凯中国正式启用移动电子商务平台—“手机玫琳凯之窗(mkwap.cn)”，使销售队伍通过手机即可享受到便捷的下单支付、业绩管理、信息浏览等强大功能。
改造的人的工作
玫琳凯给普通人最深刻的印象可能就是那些身着粉色套装、化着靓丽妆容的美容顾问。她们有着十分丰富的美容知识，对你皮肤的状况常能条分缕析，娓娓道来。她们邀请你去上她的美容课，传授护肤心得和化妆技巧。在这些课上，你不知不觉与她们建立起某种亲密的联系和信任，感性的你也就自然而然地掏出钱包购买她们的产品了。
但是，在从事玫琳凯事业之前，这些女士们可能只是一个普通白领或者家庭主妇。她们的产品知识、护肤知识、与人沟通的技巧，售卖产品的本领以及管理能力，全有赖于玫琳凯中国不厌其烦的辅导、沟通和培训。
玫琳凯中国所提供的全方位培训，让美容顾问们不但学会怎样化妆、保养，而且提高了她们的沟通能力、语言技巧、培训能力、演说技巧，以及柔韧度。同时，还学会了时间管理、档案管理和金钱管理等一整套行之有效的管理方法，学会管理自己。这种种的改变，对她们的工作和生活都会产生深远的影响。
培训和沟通是如何进行的?翁文芝说，对美容顾问培训的内容不离三个层面：第一，不断灌输玫琳凯的文化和价值观，从而激发她们的业绩和梦想;第二，告诉她们在她当前这个专业职称如何提升知识技能;第三，设定下阶段的目标和预期。
玫琳凯中国的培训形式也分为两种，第一是根据专业职称进行的培训。培训也就根据不同专业职称，大量、循环、密集展开。譬如针对新经销商的培训每两个月举行一次，针对明星和执行经销商的半年举行一次，针对未来首席经销商的培训每一年举行一次。
除此之外，玫琳凯中国还有大量的激励培训。培训的内容是根据挑战本身来设置的，有的是要提升销售能力，有些是要提升项目管理能力。通常由玫琳凯公司设定一个业务挑战，你在某个时间之内业务达到多少标准了，就可以去参加一个特别的培训，一般放在国外举行。
美容顾问们分散在全国各地，也不用集中上班，怎样的体系保证了价值观和行为方式可以经过递而不走样?
“沟通的内容必须简单可复制!”玫琳凯中国销售副总裁翁文芝肯定地说，“我们的销售队伍都是女性，女性一般不愿意接受太复杂的信息。如何让这些人能够不走样地获得我们的价值观和业务技巧?只能是简单可复制。”
“什么叫简单可复制?大学毕业跟小学毕业，对我们来说一视同仁，我们做到最简单最细致，哪怕你毫无口才可言，拿起我们的沟通文案也能上课。这就是我们的标准。”翁说。
面对遍布全国各地、数十万之众的美容顾问，玫琳凯中国依靠对利益相关者的整合，将其形成一个利益共同体。它不遗余力地改进自己对销售队伍的服务，让她们安心创造价值;并且，它不断对员工和美容顾问团队进行文化的灌输和培训，从而令她们产生强烈的企业向心力和归属感，发自内心地认同这种文化和价值观。这或许就是700人的精干队伍能服务数十万人并实现“无缝合作”的奥秘所在。
